Guy Kawasaki tem sido uma voz forte e influente no mundo das startups. Sua regra 20/10/30 (uma apresentação deve ter 10 slides, não durar mais que 20 minutos e não conter fontes menores que 30 pontos) é uma excelente referência inicial. Ele vem falando sobre esse formato há uma década (aqui está um vídeo de cerca de 11 anos atrás). A regra dos 10 slides fazia sentido no contexto em que alguns fundadores ainda usavam planos de negócios no estilo MBA, com 50 a 60 páginas, e ainda não chegavam ao cerne da questão.
Há um ano, a apresentação média de slides bem-sucedida continha 19 slides. Hoje, o deck médio contém 16 slides. Então, os fundadores deveriam continuar a se esforçar para reduzir sua apresentação para 10 slides? Dei uma olhada mais de perto no modelo, onde ele é fundamental e onde os fundadores perdem se o usarem.
O modelo Kawasaki contém 10 slides:
- Slide de título incluindo endereço, e-mail e número de celular.
- Problema/oportunidade: Que dor está sendo aliviada?
- Proposta de valor: O valor que resolve o problema.
- Magia subjacente ou demonstração de produto.
- Modelo de negócios: como você ganha dinheiro?
- Plano de marketing: como alcançar os clientes?
- Analise competitiva.
- Equipe.
- Projeções financeiras e principais métricas com análise bottom-up.
- Conquistas até o momento, cronograma e uso de fundos.
O que funciona
A apresentação de 10 slides da Kawasaki faz algumas coisas muito bem. Pensar no valor da solução (ou seja, na proposta de valor) estava bastante à frente do seu tempo. É uma ótima maneira de ilustrar a demanda do mercado por um produto.
O fluxo de demonstração do produto à proposta de valor e à demonstração mágica/do produto subjacente funciona muito bem. Muitas vezes é descrito como problema/solução/produto, e vale a pena saber por que há uma diferença entre a solução e o slide do produto. Resumindo: a solução é a estratégia e a visão de como resolver um problema, e o produto é a tática para isso.
Os fundadores muitas vezes entendem mal a parte “mágica subjacente” deste modelo. Hoje é mais comumente descrito como "fosso". O que há em sua equipe, mercado ou produto que lhe dá uma vantagem injusta? Essa é a mágica.
O esquema de marketing da Kawasaki é excelente, e a observação deles de que “tornar-se viral” não é um plano de marketing é astuta: não planeje se tornar viral; É estranho, você não pode planejar isso e faz você parecer fora de alcance.
A outra nota que a Kawasaki faz é deixar de lado a estratégia de saída. Concordo, e a sua citação é perfeita: “Se os investidores perguntarem sobre a sua estratégia de saída, significa que não têm ideia. Se você responder, você tem muito em comum.”
O que não funciona tão bem
Combinar projeções financeiras, métricas-chave e uma análise ascendente do tamanho do mercado num único slide pode ser contraproducente; O dimensionamento do mercado não é uma ciência precisa, mas muitas vezes existem muitas abordagens diferentes e é quase certo que será necessário um slide inteiro só para isso. As projeções financeiras são geralmente melhor apresentadas como um plano operacional, que combina métricas financeiras e operacionais, como número de funcionários, marcos de produtos, etc.
A parte mais confusa do modelo da Kawasaki é dividir as “métricas principais” e as “realizações até o momento” em dois slides diferentes. Para algumas startups, contar esta parte da história como marcos e KPIs funciona bem; Para outros, uma linha do tempo pode ilustrar melhor o ponto. Se a startup ainda não tiver receita, os marcos podem ser sobre como o risco foi reduzido até o momento.
Uma análise ascendente do tamanho do mercado pode funcionar muito bem, especialmente para empresas que estão a criar mercados inteiramente novos. Se você estiver entrando em um mercado existente, uma análise de cima para baixo (geralmente expressa como análise TAM/SAM/SOM) pode funcionar, desde que você esteja medindo as coisas certas.
Outro ponto do modelo Kawasaki que não envelheceu bem é a observação de que não há problema em ter equipamentos que não sejam perfeitos. Em geral, isso não é mais verdade. Os fundadores estão cada vez melhores, mais inteligentes e mais experientes, e eu diria que esse é o maior deslize atualmente.
Kawasaki também menciona colocar endereço e número de telefone na capa. Isso está desatualizado, é claro, mas é uma boa ideia mencionar se você está sediado (e, em caso afirmativo, em que país, estado e cidade) ou se você é uma empresa distribuída de alguma forma.
Que falta?
A omissão mais interessante do modelo é o slide da missão; Raramente você vê uma apresentação que não explica até certo ponto o motivo da existência da startup. Muitas vezes, esta é uma frase curta no slide da capa ou uma declaração “por que existimos” no slide 2.
Também é oportuno que as startups incluam algumas reflexões sobre “Por que agora?” As startups não existem no vácuo, e considerar por que este é o momento certo pode ser uma motivação poderosa para a história. Chegar tarde demais é doloroso, assim como chegar cedo demais.
Kawasaki inclui um slide de “modelo de negócios”, que discute “quem está com seu dinheiro e como ele irá do seu bolso para o seu”, mas a maioria dos slides modernos apresenta muito mais detalhes. Os decks agora geralmente incluem personas de clientes ou grupos de clientes-alvo, expandindo-se para a parte SOM do mercado. Quem são os clientes-alvo? Isso é então traduzido em um slide de marketing, que descreve como esses clientes-alvo se tornam clientes reais.
O modelo inclui muitas informações além do “uso de fundos” e é aconselhável dividi-lo em um slide separado. O dinheiro é arrecadado por um motivo; Deixar claro o que você vai fazer com ele é um ponto crucial a ser transmitido e não deve ser confundido com muitas outras informações.
Entrar em preços e economia de unidades iniciais pode ser um pouco profundo, e a maioria das empresas pode deixar isso de fora da apresentação, mas exige parar e pensar se é algo que poderia ser útil para investidores em potencial estarem cientes disso. .
