 | Puri Paniagua – Consultor de profissão, em tecnologia e em pessoas. Graduado em Físico-Química e Kellogg Business School. Aprendendo a transformar negócios, implementar tecnologia e liderar equipes. https://www.puripaniagua.com |
Não tenho ideia do que seremos capazes de fazer no metaverso. Nem o que implica a evolução da web 2.0 para a web 3.0, internet descentralizada, usuários com a gestão e controle de seus dados, outra disrupção que vai nos impactar de forma extraordinária.
É curioso, porque enquanto sonhamos ou trabalhamos para esse futuro já iminente, a próxima dimensão tecnológica, continuamos a conviver com os habituais clichês: o vínculo afetivo entre colaboradores e empresas, principalmente entre os jovens, problemas de liderança pós-pandemia.
Mckinsey publicou o artigo “Fazendo do grande atrito a grande atração” há algumas semanas, que foca na rotatividade excessiva pós-pandemia. De abril de 2021 a setembro (data de publicação), nos EUA 19 milhões de trabalhadores (empregados) deixaram suas empresas. Em um mercado de cerca de 149 milhões de funcionários, é relevante (12% em 5 meses).
E grande parte deles deixa suas empresas sem ter outro emprego. É claro que no mercado espanhol, penalizado pela nossa excepcional taxa de desemprego (atualmente 14%, contra 3,4% na Alemanha, semelhante nos restantes países do Norte da Europa, 7,7% em França, 9,2% em Itália), o problema não é tão flagrante em volume, mas em alguns nichos específicos.
Em cada conversa com alguns de meus clientes, eles me falam sobre a dificuldade de encontrar ou manter perfis tecnológicos, digitais e, no caso de consultores, de contratar perfis de jovens recém-formados.
Eles não entendem o que está acontecendo. Como medida de curto prazo, algumas das empresas de consultoria/tecnologia estão aumentando os salários. Pão para hoje. Ou lhes dão um bônus sem explicação ou mérito, o que gera satisfação pontual, mas aumenta a percepção dos mais novos de ser apenas uma "transação" para a empresa, "mais um número".
Eu me pergunto se a decisão de dar mais dinheiro surge porque os gestores consideram que é o único atrativo que sua empresa tem, o valor que ela pode oferecer. Sempre haverá alguém que lhes pagará mais.
Diante de um problema, o normal é ouvir. Embora geralmente seja mais difícil.
Alguns meses atrás, um candidato me disse que havia comprado um motorhome, e ia viajar por um ano e telecomutar de qualquer lugar. Aqui na Espanha. E sua empresa permitiu. Tão feliz. Sem aumento salarial.
A Mckinsey entrevista um volume relevante de funcionários para entender o que eles valorizam em suas empresas e o que rejeitam.
Embora aqueles de nós que penteiam cabelos grisalhos achem um pouco mais difícil de entender, as gerações mais jovens valorizam o senso de propósito da empresa.
Os restantes colaboradores, independentemente da idade, continuam a valorizar a cultura do nosso ambiente, as relações sociais e interpessoais que podemos desenvolver no nosso local de trabalho. Sinta-se valorizado. Sentindo-se gente, com identidade, que agregamos valor ao projeto comum.
Este é um desejo intergeracional. Se somarmos o fato de termos aprendido que é possível trabalhar com flexibilidade e autonomia (teletrabalho), a confusão está montada.
Existem empresas que exigem um trabalho 100% presencial. Isso está gerando maior rotação neles.
A dificuldade está em gerar e manter o comprometimento dos funcionários, em um ambiente de trabalho híbrido (presencial e virtual), quando os "gestores" de grande parte das empresas não sabem gerenciar pessoas remotamente, nem aprendeu o que é um chefe, como você desenvolve sua equipe, como você os envolve emocionalmente em um projeto.
Na maioria das empresas existem líderes tóxicos. Todos nós conhecemos um. Ou alguns. Pessoas que não estão preparadas para desenvolver e gerenciar outras. Que não estão interessados, que não os ouvem. São hierárquicos, não sabem ensinar. Eles têm inseguranças que refletem em seu relacionamento com os subordinados.
Em nossas entrevistas de candidatos, é mais fácil entender as habilidades técnicas do candidato do que saber se ele é um bom líder.
Estamos preocupados com a potencial (ou real) escassez de matéria-prima, se nosso gasoduto for cortado, se houver falta de transportadores, quando um problema real é não sabermos atrair e reter os melhores.
Ontem um amigo e cliente me disse que a solução está em saber para sua equipe, mas de verdade. Aos seus diretores e gerentes. Pisando no chão Indo para os diferentes escritórios. Olhando-os nos olhos. Lá você sabe se eles são tóxicos ou não. Se sabem liderar os outros ou não. Se eles são capazes de realmente ouvir, se eles têm emotividade. As pessoas precisam de tempo. Gosta de cozinhar, diz minha mãe.
No Metaverso, poderemos criar gestores ideais, que entendam como pedir, como apoiar cada indivíduo; compreender necessidades específicas; gerar entusiasmo pelo projeto. Influência.
Não tenho certeza de qual será meu avatar. Estou hesitando entre uma heroína tipo Marvel ou me tornar Mafalda, meu ídolo de infância. Como será bom poder escolher.
Postado originalmente em blog de Puri Paniagua
