Il trasformatore di calma

Seguendo la figura del pompiere piromane, possiamo identificare nelle organizzazioni un tipo di profilo che chiamiamo, copiando questo concetto, il trasformatore stazionario. 

Come i vigili del fuoco che non riescono a superare la loro dipendenza dal fuoco e passano la vita ad appiccare incendi, sperando di spegnerli in seguito, ci sono i responsabili della trasformazione delle organizzazioni o dei loro dipartimenti, ma al di là della postura digitale non c'è una reale esecuzione di tale trasformazione. Accendono la fiamma che loro stessi poi spengono prima della possibilità di essere coinvolti in un progetto, con obiettivi e un seguito.

L'usuraio e senatore romano Marco Licinio Crasso (c. 115-53 a.C.) nel 60 a.C. C., formò il primo triumvirato, con Pompeo e Giulio Cesare. Organizzò quello che è stato considerato il primo servizio antincendio della città di Roma. Questo sarebbe positivo se, inoltre, non avesse organizzato un gruppo di incendiari che fornisse lavoro all'altro gruppo, oltre a enormi profitti. I suoi servizi erano condizionati da una strana regola: quando veniva informato che una casa era in fiamme, prima la comprava dal proprietario e poi spegneva l'incendio. Se il proprietario non voleva venderlo, dava fuoco alla casa. Crasso morì nella battaglia di Carre, assassinato dai suoi nemici Parti, mentre andava a parlare, introducendosi oro fuso in gola, alludendo alla sua avidità.

È quello che potremmo chiamare il trasformatore immobile, un profilo dalle caratteristiche facilmente riconoscibili.

Da un lato è di solito dentro posizioni rilevanti nelle organizzazioni o nei loro dipartimenti, soprattutto molto lontano dall'esecuzione esigenze quotidiane e dei clienti.

Sono grandi comunicatori sia all'interno che all'esterno dell'entità, ed essendo lontani dai clienti e dai problemi quotidiani, devono disporre di altri mezzi per incorporare i contenuti nel loro discorso. Il consulente oi consulenti che contribuiscono con i loro studi periodici su tendenze, startup, acquisti e vendite, fondi, ecc. svolgono un ruolo chiave lì. Tutto questo cosparso di un articolo sciolto in qualche media generale.

Nonostante tutto, detto trasformatore deve dare contenuto alla sua funzione e per questo ci sono fondamentalmente due assi in cui possono essere visualizzati gli obiettivi. Da un lato il standard generati dall'evoluzione dell'organizzazione e della società: riduzione delle impressioni cartacee, aumento degli utenti mobili, riduzione dei costi. L'altro dei due assi sono quelli che hanno a che fare con il Verifica teorica, il cui risultato può sempre essere quanto abbiamo appreso da detta prova, ma in cui non si è fatto un grande sforzo per allontanarsi dall'esecuzione.

Ciò comporta a bilancio chiaro e stabilito, il che è abbastanza strano dal punto di vista che se non sappiamo in cosa dobbiamo trasformarci, come possiamo essere così chiari sul budget finale senza lasciare spazio a nuove tendenze. In questo aspetto si avvale solitamente del supporto di altri dipartimenti che basano la propria attività sulla continuità del modello esistente.

La domanda è: come evitare di cadere in questa orbita? Oppure, andando oltre, come sfruttare l'esistenza di questa posizione nell'organizzazione per promuovere le nostre iniziative?

La risposta dentro complementarità di obiettivi. Le nostre iniziative devono contenere tutti questi requisiti se vogliamo che suscitino l'interesse di:

• Generano il discorso
• Generano l'immagine del marchio
• Comprensibile dall'organizzazione. Generare cultura nell'organizzazione
• Monitoraggio delle metriche che supportano le metriche di trasformazione complessive
• successi tangibili

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