Dalla sua invenzione da parte di Intel Alla fine degli anni '70, gli obiettivi ei risultati chiave (OKR) sono diventati popolari nel mercato dai manager delle organizzazioni.
Certamente Google, Amazon, Dropbox e altre grandi aziende tecnologiche gli attribuiscono gran parte del loro successo. Il libro di John Doerr Misura «Le misure che contano» spinge ulteriormente questa tendenza. Molte organizzazioni stanno implementando o hanno già implementato OKR.
Ma devi essere consapevole dei rischi che possono generare: gli OKR sono solo contenitori di destinazione, quindi servono obiettivi cattivi tanto quanto quelli buoni. In effetti, di tutti gli strumenti di gestione, gli OKR sono i più facili da abusare e abusare. È facile cadere in quella trappola. Questo è un problema rilevante perché un OKR errato può amplificare i problemi che l'organizzazione sta affrontando invece di risolverli.
Errori comuni quando si alza un OKR
Utilizzo di un OKR per un piano (obiettivi di produzione)
Questo è l'errore più comune e che può rivelarsi rapidamente in un'organizzazione: l'inclinazione naturale è quella di utilizzare un OKR per esprimere un'azione o un piano di produzione.
Ad esempio:
O (Obiettivi): Diventa un leader nell'azienda
- KR (Risultati chiave): Rilascio dell'app mobile v2.2
- KR (Risultati chiave): integra con SalesForce
- KR (Risultati chiave): passa a un nuovo flusso di recupero
- KR (Risultati chiave): esegui 10 campagne a pagamento
Qual è l'idea sbagliata comune: gli obiettivi e i risultati chiave sono progettati per trasmettere gli obiettivi: cosa stiamo cercando di ottenere, quando e come misureremo il successo. La creazione, il lancio e la promozione di funzionalità e prodotti non sono gli obiettivi. Gli obiettivi sono i benefici che speriamo di ottenere da queste azioni..
Gli obiettivi che comunicano un piano (noti come obiettivi di produzione) commettono questo errore logico di base:
Vogliamo raggiungere X (il vero obiettivo)
Il modo migliore per ottenere X è fare Y (una soluzione)
Pertanto, fare Y equivale a raggiungere X.
Nel seguente esempio basato sulla tecnologia, i passaggi 2 e 3 rappresentano spesso grandi "salti di fede":
Facendo Y si otterrà infatti X
Y è il modo migliore per ottenere X
E non avrà grandi effetti collaterali negativi
Ed è fattibile con le nostre attuali tecnologie e risorse.
E non costerà x2-x4 più di quanto pensiamo
E così via
Molti progetti che aumentano i loro OKR sono invalidati da alcuni o tutti questi presupposti, in particolare il primo esempio, il presupposto che il progetto avrà l'effetto previsto. Potremmo rilasciare la v2.2 dell'app mobile e gli utenti la odieranno e l'utilizzo crollerà. Il nuovo flusso di acquisizione potrebbe non comportare un cambiamento misurabile nel comportamento dell'utente. L'esecuzione di 10 campagne può aiutarci ad acquisire il giusto tipo di utenti sbagliati, ecc. Queste realtà di solito si verificano nella maggior parte dei casi nell'ambito dei prodotti.
Fare le cose non è l'obiettivo. L'obiettivo dovrebbe essere quello di raggiungere le cose.
La sequenza corretta dovrebbe essere:
1.- Definisci cosa vuoi ottenere sotto forma di obiettivi e risultati chiave
2.- Pianificare le azioni per raggiungere il risultato
Se continui a creare obiettivi di output anziché risultati, il trucco per raggiungere il risultato reale o l'obiettivo di impatto dietro di essi è molto semplice: chiedi semplicemente "perché?" Per esempio:
KR (Risultati chiave): Release v2.2 dell'applicazione mobile → perché? → Aumenta la WAU mobile di oltre 300
KR (Risultati chiave): Integrazione con SalesForce → perché? → Ridurre l'abbandono a meno del 2,5%/mese
KR (Risultati chiave): Passa a un nuovo flusso di onboarding → perché? → Ridurre il tempo medio di registrazione a meno di 2 ore
KR (Risultati chiave): esegui 10 campagne a pagamento → perché? → Acquisisci 2500 contatti al mese
Utilizzo di un OKR non SMART
Il guru della gestione Peter Drucker, definiti obiettivi SMART negli anni '1950, ma validi ancora oggi. Gli obiettivi dovrebbero essere:
- Specifica (Specifica): offre un'immagine chiara del risultato finale desiderato; inequivocabile.
- misurabile (Misurabile): tutti i risultati chiave devono avere metriche chiare.
- Ambizioso (Ambizioso): portando il team fuori dalla propria zona di comfort (il fondatore di Google Larry Page chiama questa sensazione "scomodamente eccitato").
- realistico (Realistico): realizzabile, non pura fantasia.
- Limitato nel tempo (Limitato nel tempo): ogni OKR deve avere un ETA chiaro (Ora di Arrivo Stimata – Data di Arrivo Stimata), di solito alla fine del trimestre o alla fine dell'anno.
Alcune delle principali sfide che sorgono quando si definisce un OKR che lo qualifica come non SMART sono:
- Risultati chiave di alto livello e lacune nei contenuti: il linguaggio MBA non funziona qui: "fornire esperienze coinvolgenti" o "promuovere la soddisfazione del cliente" non sono specifici o misurabili.
- Risultati chiave non realistici: alcuni manager credono che il loro lavoro sia chiedere obiettivi molto alti come un modo per spingere le persone a dare di più. Questa tattica si ritorce sempre contro: le persone apparentemente si impegnano, ma rifiutano tranquillamente un obiettivo che percepiscono come irrealizzabile. È molto meglio che le persone che fanno il lavoro aiutino a trovare ciò che è ambizioso ma realistico.
Gli OKR non sono un gioco a somma zero, hanno lo scopo di favorire la collaborazione, trattativa non duratura.
OKR eccessivi
Le aziende e i team spesso si entusiasmano per gli OKR e ci mettono tutto l'immaginabile. Squadre di 4 persone cercano di impegnarsi in 6 serie di OKR, ciascuna con 4-5 risultati chiave. I manager si aspettano di vedere tutte le possibili metriche acquisite negli OKR e richiedono controlli settimanali dello stato di avanzamento.
Di conseguenza, vengono inclusi obiettivi non realistici, ma altri derivati dall'avere così tante metriche di obiettivi e risultati possono essere anche peggiori:
- Nessuna concentrazione: avere troppi obiettivi distoglie l'attenzione dalle squadre. Quando tutto è importante, è molto difficile sapere su cosa lavorare e di conseguenza ci sono meno progressi.
- Basso tasso di completamento: anche se la squadra ha fatto molto bene, solo una piccola percentuale di obiettivi è stata completata alla fine del ciclo. Ciò può portare a delusione, sfiducia nel processo, trattare gli OKR come liste dei desideri o rifiutare gli OKR a titolo definitivo.
- Troppo processo: gli OKR sono uno strumento per acquisire e comunicare gli obiettivi. Non sono pensati per fungere da dashboard e il monitoraggio settimanale è troppo frequente. Esistono strumenti migliori per quel tipo di revisione dei numeri in brevi periodi di tempo.
Quando si tratta di obiettivi, meno è di più.
Un modo per uscire da questo circolo vizioso di creazione costante di nuovi OKR è segnare quegli OKR alla fine del ciclo e vedere quale percentuale è completa. Questo aiuta a valutare se stai cercando di fare troppo o troppo poco. Puoi calcolare il tasso di completamento per ciascuno dei risultati chiave (questo dovrebbe essere facile, perché sono misurabili se definiti correttamente) e quindi calcolare la media di tutti gli OKR.
Qual è un buon tasso di completamento? Su Google, il 70% è considerato normale, indicando un corretto rapporto tra ambizione e realismo. Per molte aziende è troppo indulgente: fissano un obiettivo più alto. Tuttavia, il tasso di completamento del 100% è pari al 50%, il che significa che le persone non sono abbastanza ambiziose, stanno solo cercando obiettivi sicuri.
Un buon approccio quando si definisce per la prima volta un OKR è iniziare in piccolo e sforzarsi di includere solo le cose più importanti. A livello di squadra, puoi iniziare con 3x3 (3 obiettivi ciascuno con un massimo di 2 risultati chiave) e nel tempo provare a ridurlo a 2x6. A livello organizzativo, dovresti cercare di rimanere entro 5×XNUMX OKR. Le aziende più piccole possono spesso farlo con meno OKR di alto livello.
OKR definiti dall'alto verso il basso
Il problema si manifesta quando gli obiettivi vengono creati dai "progettisti" e trasmessi agli "implementatori". Quindi di solito sono pessimi obiettivi.
Mancano della prospettiva, della conoscenza e dell'intuizione della persona che fa il lavoro. Queste persone possono contribuire non solo ai tuoi obiettivi, ma anche a quelli dei loro superiori: obiettivi mancati, obiettivi non realistici o eccessivamente cauti, metodi di misurazione migliori, ecc. Questi obiettivi hanno anche meno probabilità di ottenere l'accettazione. Se non raggiungiamo gli obiettivi, sarà sempre colpa del piano.
- I manager creano OKR per i dipendenti
- I product manager creano gli OKR per il team
- Il team finanziario definisce i risultati attesi per tutti
Le persone migliori per aiutare a definire gli obiettivi sono quelle che li realizzeranno.
Se vuoi che le persone partecipino alla definizione dei propri obiettivi, devi contare su di loro. In un team di sviluppo, i potenziali profili (project manager, sviluppatori, esperti di esperienza utente,...) devono creare la bozza e quindi condividerla con il team per la revisione. Allo stesso modo, i manager dovrebbero creare OKR schematici e chiedere loro di iniziare a colmare "le lacune" e di elaborare obiettivi mancanti e risultati chiave. Il processo deve essere sia bottom-up che top-down.
Utilizzo di OKR per la valutazione delle prestazioni
Alcuni manager pensano agli OKR come a un modo per convincere le persone a impegnarsi di più, a lavorare di più e ad essere più responsabili. Un modo intelligente per aumentare le prestazioni, la produttività e la produzione. Alcuni cercano persino di legare la valutazione delle prestazioni, il compenso e la promozione agli OKR.
Questo è il modo peggiore di pensare agli OKR.
È vero che buoni obiettivi possono aiutare gli individui e i team a spingersi oltre e ottenere di più, ma non si tratta mai di ricompense o pressioni. Il miglioramento deriva dalla chiarezza, messa a fuoco, coerenza e senso di impatto che l'obiettivo porta.
Collegare la valutazione delle prestazioni agli OKR è un importante deterrente e causa di demotivazione. Rende facile per le persone giocare con il sistema: spingere per obiettivi privi di ambizione, risultati con poca continuità, stime di sforzo esplosivo. Sicuramente fa sì che chiunque sia ambizioso con i propri obiettivi.
Gli OKR non sono contratti tra dirigenti e dipendenti.
Semmai, gli OKR sono uno strumento per far sì che i manager abbiano prestazioni migliori: comunicando in modo chiaro e trasparente ciò che vogliono ottenere e come vorrebbero misurare il successo.
È fondamentale essere più collaborativi nella definizione degli obiettivi e più consapevoli di ciò che è possibile; rimanere costante e non apportare modifiche improvvise agli obiettivi senza chiarimenti. Una volta che tutti sono coinvolti nella creazione di OKR, questi vantaggi si ripercuotono in tutta l'organizzazione.
Tutti possiamo diventare amministratori migliori di noi stessi, dei nostri team e delle nostre organizzazioni.
