Le startup spesso sono in deficit durante la progettazione e la realizzazione del prodotto. Ma le aziende sono progettate per fare soldi e, nel tempo, con il miglioramento dell'economia unitaria e dei costi di acquisizione dei clienti, è probabile che diventino solvibili.
Per lo meno, questo è ciò su cui scommetteranno i tuoi investitori. Ciò significa che la diapositiva del tuo modello di business dovrebbe dipingere un'immagine che mostri dove ti trovi ora e come l'azienda può crescere nel tempo.
In teoria, il tuo "modello di business" potrebbe includere tutti gli aspetti del business; la tela del modello di business è un modo per esplorarlo e potresti facilmente passare un'ora a parlare dell'intero modello di business end-to-end. Tuttavia, ai fini di un argomento di finanziamento, probabilmente avrai bisogno solo di alcuni elementi cruciali:
- ingranaggi, o Costo delle merci vendute, è il costo incrementale per ogni unità consegnata. Per il software, questo è in genere arrotondato a zero, ma per i prodotti hardware o per le aziende più orientate ai servizi, il costo unitario può essere notevole.
- ACC, o Costo di acquisizione clienti, è il costo delle vendite e del marketing diviso per il numero di clienti registrati.
- TVL, o Customer Lifetime Value: quanto vale in media ogni cliente una volta registrato?
- Costo di ricerca e sviluppo è quanto costa sviluppare il prodotto. Questo di solito non è incluso nel modello di business, ma se il costo di ricerca e sviluppo è astronomico e la linea tra costo e profitto non viene mai oltrepassata, potresti avere un problema che vale la pena esplorare.
- Il modello di prezzo Di solito non fa parte del modello di business stesso (è incluso in LTV), ma se stai facendo qualcosa di insolito o creativo con i tuoi prezzi, vale la pena includerlo, qui o nella tua diapositiva go-to-market.
Abbattere questi numeri e presentarli nel modo giusto può giovare notevolmente al modo in cui racconti la storia della tua startup agli investitori.
Costo di acquisizione del cliente
Qualunque sia la tua strategia per guidare i clienti attraverso la canalizzazione di acquisizione, probabilmente costa denaro. Alcune aziende fanno pubblicità direttamente, altre tramite influencer, altre vanno alle fiere. Ci sono molti modi per trovare nuovi clienti; alcuni canali saranno più costosi e, se sei fortunato, alcuni potrebbero anche essere gratuiti.
Come azienda, è importante avere un'idea chiara di cosa sono tutti i tuoi canali di acquisizione e quanto costano. Ci arriverò di seguito, ma affinché una diapositiva del modello di business abbia senso, probabilmente è necessario segnalare il CAC combinato.
Una breve nota qui: "La nostra crescita è organica" o "Non abbiamo speso un centesimo per il marketing" non sono ciò che gli investitori vogliono sentire. Sì, è impressionante, ma quei canali dei clienti non possono ridimensionarsi rapidamente e se all'improvviso ti ritrovi con un budget di marketing di $ 30,000 al mese, non saprai dove mettere i soldi per crescere più velocemente.
Valore a vita del cliente (valore a vita)
Se effettui vendite una tantum, il tuo lifetime value è il valore della vendita. Questo vale per cose come i televisori: le persone comprano un televisore e non ne hanno bisogno di un altro per almeno un altro decennio.
Ma anche gli acquisti rari e una tantum possono avere un LTV sorprendentemente alto, se possibile. costruire una relazione. Se sei un rivenditore di auto che vende una nuova auto, potresti, ad esempio, aggiungere contratti di assistenza, che incoraggerebbero i clienti a tornare.
Per le attività in abbonamento e SaaS, LTV è chiaro: per quanto tempo puoi conservare i clienti e qual è la tua spesa media? Puoi venderli o venderli incrociati, il che aumenterebbe il LTV?
L'unico momento in cui conosci il vero lifetime value di un cliente è quando smetti di essere un cliente. Per alcune aziende, avere un cliente che interrompe la relazione con te è una cosa positiva; Un buon esempio di questo potrebbe essere un sito di incontri, dove il successo è misurato da quante persone non tornano perché si sono stabilite in relazioni felici.
Ma avere un cliente che interrompe una relazione con te è qualcosa che di solito vuoi evitare. Quindi, per calcolare il lifetime value di un cliente, è necessario fare un'ipotesi calcolata su quanto a lungo rimarrà ogni cliente e quali sono i suoi modelli di spesa. All'inizio del viaggio di una startup, questo sarà poco più che congetture qualificate. Ma man mano che l'azienda cresce, inizierai a notare i modelli e le abitudini dei clienti che potrebbero facilitare la creazione di modelli più sofisticati che ottengono una migliore approssimazione dell'LTV.
Questo può essere ovvio, ma vale la pena menzionarlo: se il tuo LTV è inferiore al tuo CAC, sei in guai seri. Lo stesso vale se i numeri corrispondono più o meno; se non stai realizzando un profitto per cliente, alla fine finirai i soldi perché la ricerca e lo sviluppo e le operazioni commerciali continueranno a sostenere dei costi.
Il tuo rapporto CAC/LTV è importante per gli investitori. Se i tuoi clienti spendono $ 10 per ogni $ 1 che spendi per acquisirli, dovresti spendere quanto più denaro possibile per acquisire quanti più clienti possibile.
Alcune aziende scelgono di non segnalare il loro LTV perché si sentono a disagio nel provare a modellare il comportamento dei clienti per cinque o sei anni. Invece, provano a segnalare la spesa media per il primo anno e si assicurano che il costo dell'acquisizione del cliente sia coperto in quel primo anno. Il presupposto è che se riesci a mantenere il tuo cliente oltre il primo anno, è essenzialmente puro profitto.
Costo delle merci vendute (COGS)
I COGS possono variare notevolmente da azienda ad azienda, a seconda del mercato e del settore. Fornire un prodotto software-as-a-service puro può essere spesso molto economico e il COGS viene arrotondato a zero. Per altri prodotti che richiedono più server (ad esempio, se devi eseguire modelli di intelligenza artificiale complessi che consumano molta potenza di elaborazione o se devi transcodificare e inviare grandi volumi di contenuti video), il costo della consegna potrebbe essere significativamente più alto.
Un modo per presentare il business case è mostrare un'istantanea di ciò che è attualmente vero nel business, nonché i numeri su cui stai lavorando. Puoi approfondire questo aspetto nella sezione del piano operativo, ma è utile poter parlare di obiettivi specifici e di come prevedi di arrivarci.
È difficile dare consigli generali su come trattare i COGS come parte di un rilascio, ma come regola generale, se il tuo COGS è inferiore al 10% delle tue entrate, puoi probabilmente ignorarlo come parte del rilascio. Se tuo i margini di contribuzione sono relativamente sottili, ti consigliamo di includere COGS come parte della conversazione perché probabilmente darai la priorità alla riduzione del costo di consegna del tuo prodotto o servizio.
Ricerca e sviluppo
La ricerca e lo sviluppo hanno spesso un costo significativo, ma per il bene di questa particolare diapositiva, per favore ignoralo. Il modello di business di un'azienda, nel contesto di un argomento di finanziamento, riguarda in gran parte il costo e le entrate per cliente e possibilmente l'economia unitaria.
La ricerca e sviluppo è spesso una parte diversa della storia di una startup; si rompe in modo diverso e la maggior parte delle aziende non cancella la propria ricerca e sviluppo come parte della propria economia unitaria. I tuoi costi di ricerca e sviluppo appariranno nel tuo piano operativo, quindi non essere tentato di confondere la storia a questo punto.
Modello di prezzo
Il tuo modello di prezzo è il modo in cui addebiti ai tuoi clienti. Se vendi hardware, spesso è il costo del widget, più potenzialmente un modello di abbonamento per qualsiasi software che lo utilizza. Se stai costruendo un'attività SaaS, probabilmente avrai un modello di prezzo per azienda o per utente e possibilmente livelli diversi, a seconda delle esigenze del cliente. Altre società possono avere quote di registrazione, contratti di servizio, acconti, costi di installazione o qualsiasi numero di metodi di pagamento.
Per molte aziende in fase iniziale, il modello di prezzo è abbastanza semplice, e in effetti dovrebbe esserlo; è improbabile che il suo principale contributo al mercato sia l'innovazione in complicati modelli di prezzo. Man mano che l'azienda cresce e la base di clienti si evolve, avrebbe senso addebitare di più per le funzionalità che sbloccano un valore maggiore per determinati segmenti di clienti.
Per il tuo trampolino di lancio, la regola empirica è semplice: includi un modello di prezzo se pensi davvero di aver bisogno di una spiegazione.
tutti insieme
Come parte di vari Pitch Deck e documentazione online, ci sono molti ottimi esempi di modelli di business. Eccone alcuni:
WayRay presentava una diapositiva 75 molto complicata che è entrata in molti dettagli nella sua serie C da 80 milioni di dollari. Il modello di business dell'azienda è abbastanza complesso da giustificare ulteriori spiegazioni. Sarebbe stato appropriato contare la quantità di denaro che affluisce per la produzione di massa, i pagamenti per tipo singolo e le tasse di licenza, ma in questo caso è utile avere una diapositiva esplicativa.
Per il tuo Serie B A $ 15 milioni, Minut mostra un modello di prezzo molto più semplice: abbonamenti a due livelli. Tutto qui, niente fronzoli, niente confusione. Di fronte alla presentazione di maggiori dettagli, l'azienda ha scelto di includere alcuni dei dati importanti del suo modello di business nella sezione KPI:
La sezione KPI di Minut include CAC e LTV.
Mostrare fatturato, LTV e CAC nei KPI aiuta a formare un quadro più completo del modello di business con cui opera Minut, che in questo caso ha funzionato molto bene per loro.
Infine, una delle migliori presentazioni include le seguenti diapositive sui modelli di business. La sua origine, arancione:
La diapositiva Orange Business Model è quasi perfetta. Mostra tutti i dati importanti di cui un investitore ha bisogno per comprendere appieno le dinamiche del modello di business dell'azienda: costi unitari, CAC, LTV e rapporto CAC:LTV.
