Desde a sua invenção por Intel No final da década de 70, os objetivos e resultados-chave (OKR) tornaram-se populares no mercado pelos gestores das organizações.
Certamente, Google, Amazon, Dropbox e outras grandes empresas de tecnologia os creditam por grande parte de seu sucesso. O livro de John Doerr Measure «Medidas que importam» impulsiona ainda mais esta tendência. Muitas organizações estão implementando ou já implementaram OKR.
Mas você precisa estar ciente dos riscos que eles podem gerar: OKRs são apenas contêineres de destino, portanto, servem a destinos ruins tão bem quanto aos bons. Na verdade, de todas as ferramentas de gerenciamento, os OKRs são os mais fáceis de serem mal utilizados e abusados. É fácil cair nessa armadilha. Esta é uma questão relevante porque um OKR incorreto pode amplificar os problemas com os quais a organização está lidando em vez de resolvê-los.
Erros comuns ao criar um OKR
Usando um OKR para um plano (metas de produção)
Este é o erro mais comum e que pode se revelar rapidamente em uma organização: a inclinação natural é usar um OKR para expressar uma ação ou plano de produção.
Por exemplo:
O (Objetivos): Torne-se um líder na empresa
- KR (Principais resultados): Aplicativo móvel v2.2 lançado
- KR (Principais resultados): Integrar com SalesForce
- KR (Principais resultados): alternar para um novo fluxo de busca
- KR (Principais resultados): execute 10 campanhas pagas
Qual é o equívoco comum: Objetivos e resultados-chave são projetados para transmitir metas: o que estamos tentando alcançar, quando e como mediremos o sucesso. Criar, lançar e promover recursos e produtos não são os objetivos. Os objetivos são os benefícios que esperamos obter com essas ações..
Metas que comunicam um plano (conhecidas como metas de produção) cometem este erro lógico básico:
Queremos alcançar X (o objetivo real)
A melhor maneira de alcançar X é fazer Y (uma solução)
Portanto, fazer Y é equivalente a alcançar X.
No seguinte exemplo baseado em tecnologia, as etapas 2 e 3 geralmente representam grandes "saltos de fé":
Fazendo Y vai de fato alcançar X
Y é a melhor maneira de alcançar X
E não terá grandes efeitos colaterais negativos
E é possível com nossa tecnologia e recursos atuais.
E não vai custar x2-x4 mais do que pensamos
E assim por diante
Muitos projetos que levantam seus OKRs são invalidados por algumas ou todas essas suposições, especialmente o primeiro exemplo, a suposição de que o projeto terá o efeito pretendido. Podemos lançar a v2.2 do aplicativo móvel e os usuários vão odiá-lo e o uso vai despencar. O novo fluxo de captura pode não resultar em uma mudança mensurável no comportamento do usuário. A execução de 10 campanhas pode nos ajudar a adquirir o tipo certo de usuários errados etc. Essas realidades costumam ocorrer na maioria dos casos no engoque de produtos.
Fazer as coisas não é o objetivo. O objetivo deve ser alcançar as coisas.
A sequência correta deve ser:
1.- Defina o que você quer alcançar na forma de objetivos e resultados-chave
2.- Planejar as ações para alcançar o resultado
Se você continuar criando metas de saída em vez de resultados, o truque para chegar ao resultado real ou meta de impacto por trás delas é muito simples: basta perguntar "por quê?" Por exemplo:
KR (Principais resultados): Versão v2.2 do aplicativo móvel → por quê? → Aumente o WAU móvel em mais de 300K
KR (Principais resultados): Integrar com SalesForce → por quê? → Reduzir o churn para menos de 2,5%/mês
KR (Principais resultados): Mudar para um novo fluxo de integração → por quê? → Reduza o tempo médio de registro para menos de 2 horas
KR (Principais resultados): Execute 10 campanhas pagas → por quê? → Adquira 2500 leads por mês
Usando um OKR não SMART
O guru da gestão Peter Drucker, definiu metas SMART na década de 1950, mas ainda são válidas hoje. Os objetivos devem ser:
- específico (Específico): oferece uma imagem clara do resultado final desejado; inequívoco.
- mensurável (Mensurável): todos os principais resultados devem ter métricas claras.
- Ambicioso (Ambição): tirando a equipe de sua zona de conforto (o fundador do Google, Larry Page, chama esse sentimento de "desconfortavelmente animado").
- Realista (Realista): alcançável, não pura fantasia.
- Limitado no tempo (Tempo limite): cada OKR deve ter um ETA claro (Hora Estimada de Chegada - Data Estimada de Chegada), geralmente no final do trimestre ou no final do ano.
Alguns dos principais desafios que surgem ao definir um OKR que o qualifica como não-SMART são:
- Resultados-chave de alto nível e lacunas de conteúdo: a linguagem do MBA não funciona aqui: "entregar experiências envolventes" ou "impulsionar a satisfação do cliente" não são específicos ou mensuráveis.
- Resultados-chave irrealistas: Alguns gerentes acreditam que seu trabalho é pedir metas muito altas como forma de pressionar as pessoas a dar mais. Essa tática sempre sai pela culatra: as pessoas aparentemente se comprometem, mas silenciosamente rejeitam um objetivo que consideram inviável. É muito melhor para as pessoas que fazem o trabalho ajudar a encontrar o que é ambicioso, mas realista.
OKRs não são um jogo de soma zero, destinam-se a fomentar a colaboração, não negociação duradoura.
OKRs excessivos
Empresas e equipes geralmente ficam empolgadas com os OKRs e colocam tudo o que se possa imaginar neles. Equipes de 4 pessoas tentam se comprometer com 6 conjuntos de OKRs, cada um com 4-5 resultados-chave. Os gerentes esperam ver todas as métricas possíveis capturadas em OKRs e solicitar verificações de progresso semanais.
Como consequência, objetivos irreais são incluídos, mas outros derivados de tantas métricas de objetivos e resultados podem ser ainda piores:
- Sem foco: Ter muitos objetivos tira o foco das equipes. Quando tudo é importante, é muito difícil saber em que trabalhar e, consequentemente, há menos progresso.
- Baixa taxa de conclusão: Mesmo que a equipe tenha se saído muito bem, apenas uma pequena porcentagem das metas foi concluída no final do ciclo. Isso pode levar à decepção, desconfiança no processo, tratar os OKRs como listas de desejos ou rejeitar os OKRs completamente.
- Muito processo: OKRs são uma ferramenta para capturar e comunicar objetivos. Eles não servem como painéis e o monitoramento semanal é muito frequente. Existem ferramentas melhores para esse tipo de revisão dos números em curtos períodos de tempo.
Quando se trata de metas, menos é mais.
Uma maneira de sair desse ciclo vicioso de constantemente criar novos OKRs é pontuar esses OKRs no final do ciclo e ver qual porcentagem está concluída. Isso ajuda a avaliar se você está tentando fazer muito ou pouco. Você pode calcular a taxa de conclusão para cada um dos principais resultados (isso deve ser fácil, porque eles são mensuráveis se definidos corretamente) e, em seguida, calcular a média de todos os OKRs.
O que é uma boa taxa de conclusão? No Google, 70% é considerado normal, indicando uma proporção correta de ambição e realismo. Para muitas empresas, isso é muito brando – elas estabelecem uma meta mais alta. No entanto, a taxa de conclusão de 100% é tão ruim quanto 50%, o que significa que as pessoas não são ambiciosas o suficiente, estão apenas procurando por metas seguras.
Uma boa abordagem ao definir um OKR é começar pequeno e se esforçar para incluir apenas as coisas mais importantes. Em nível de equipe, você pode começar com 3x3 (3 objetivos cada um com um máximo de 2 resultados-chave) e com o tempo tentar reduzir para 2x6. No nível organizacional, você deve tentar ficar dentro de 5×XNUMX OKRs. Empresas menores geralmente podem fazer isso com menos OKRs de primeira linha.
OKRs definidos de cima para baixo
O problema aparece quando as metas são criadas pelos "planejadores" e transmitidas aos "implementadores". Portanto, geralmente são objetivos ruins.
Eles não têm a perspectiva, o conhecimento e a percepção da pessoa que faz o trabalho. Essas pessoas podem contribuir não apenas para seus objetivos, mas também para os de seus superiores: metas perdidas, metas irreais ou excessivamente cautelosas, melhores maneiras de medir, etc. Esses objetivos também são menos propensos a ganhar aceitação. Se não atingirmos os objetivos, a culpa será sempre do plano.
- Gerentes criam OKRs para funcionários
- Gerentes de produto criam OKRs para a equipe
- A equipe financeira define os resultados esperados para todos
As melhores pessoas para ajudar a definir metas são aquelas que as farão acontecer.
Se você quer que as pessoas participem da definição de seus próprios objetivos, você precisa contar com elas. Em uma equipe de desenvolvimento, os perfis potenciais (gerente de projeto, desenvolvedores, especialistas em experiência do usuário,…) devem criar o rascunho e compartilhá-lo com a equipe para revisão. Da mesma forma, os gerentes devem criar OKRs esquemáticos e pedir que eles comecem a preencher "as lacunas" e apresentem objetivos e resultados-chave ausentes. O processo deve ser tanto de baixo para cima quanto de cima para baixo.
Usando OKR para avaliação de desempenho
Alguns gerentes pensam nos OKRs como uma maneira de fazer com que as pessoas se comprometam mais, trabalhem mais e sejam mais responsáveis. Uma maneira inteligente de aumentar o desempenho, a produtividade e a produção. Alguns até tentam vincular avaliação de desempenho, remuneração e promoção aos OKRs.
Esta é a pior maneira de pensar sobre OKRs.
É verdade que bons objetivos podem ajudar indivíduos e equipes a se esforçarem e alcançarem mais, mas isso nunca se deve a uma recompensa ou pressão. A melhoria vem da clareza, foco, coerência e sensação de impacto que a lente traz.
Vincular a avaliação de desempenho aos OKRs é um grande impedimento e causa de desmotivação. Isso torna mais fácil para as pessoas burlar o sistema: pressionar por metas pouco ambiciosas, resultados com pouca continuidade, estimativas de esforço explosivo. Definitivamente, leva qualquer um a ser ambicioso com seus objetivos.
OKRs não são contratos entre gerentes e funcionários.
De qualquer forma, os OKRs são uma ferramenta para melhorar o desempenho dos gerentes: comunicar de forma clara e transparente o que eles desejam alcançar e como gostariam de medir o sucesso.
É fundamental ser mais colaborativo na definição de objetivos e mais consciente do que é possível; permanecer constante e não fazer mudanças repentinas nos objetivos sem esclarecimento. Quando todos estão envolvidos na criação de OKRs, esses benefícios se espalham por toda a organização.
Todos nós podemos nos tornar melhores administradores de nós mesmos, de nossas equipes e de nossas organizações.
