Liderando o modelo híbrido: o desafio entre mentalidade e habilidades

A situação gerada pela pandemia produziu um novo modelo de trabalho híbrido, ou, consoante a área geográfica ou económica, a impulsionou. Para além dos elementos tecnológicos que facilitam este modelo híbrido, os líderes de equipa encontram-se perante um novo cenário onde devem desenvolver novas mentalidades e competências.

É possível garantir que esses líderes da organização apoiem com eficiência e eficácia a mudança de modelo de longo prazo?

Até agora, as organizações tiveram que dar uma resposta rápida a um cenário forçado pela crise global da saúde. O desafio é ser capaz de voltar à normalidade e ao crescimento e a consequente renovação derivada deste modelo.

1.- O novo compromisso das pessoas e o modelo híbrido

No modelo de trabalho híbrido, a primeira coisa a considerar é a relação entre a organização e as pessoas que a compõem, bem como o próprio modelo. Isso leva a um novo compromisso entre as partes que pode ser resumido nestes três princípios e estratégias:

1. propósito compartilhado entre a organização e as pessoas que vai além das mensagens escritas, aos comportamentos, melhorando a atratividade do cargo e consequentemente o comprometimento com o mercado de trabalho.
2. Os relacionamentos mais profundos entre os funcionários, suas famílias e suas comunidades melhoram o desempenho.
3. La flexibilidade radical sobre onde, quando e quão duro você trabalha pode melhorar significativamente o desempenho.

O modelo híbrido garante que o trabalho tenha a capacidade de fluir em vários locais de trabalho ou espaços de trabalho e horários, desde locais remotos individuais até microsites de pequenas cidades, até instalações tradicionais concentradas (escritório, fábrica, varejo, etc.). O modelo é flexível, adaptável e co-propriedade por organizações e indivíduos.

Por sua influência na evolução das entidades, o mapa do modelo deve fluir, e um dos pontos mais críticos será aproveitar a oportunidade para garantir as capacidades de líderes e gestores para aproveitar essa nova realidade.

2.- Definindo a oportunidade para novos líderes

É costume, antes do modelo de trabalho híbrido, ouvir comentários como os apresentados a seguir.

“O que mais me preocupa é a inovação. A inovação é difícil de programar, é impossível programar." (Ellen Kullman, CEO da empresa de impressão 3D Carbon Inc.)

"Trabalhar em um modelo híbrido... me desenvolveu como um líder adaptável que prospera estando fora da minha zona de conforto." Denis Canty, vice-presidente global da McKesson)

"Você perde muito. … Cultura, caráter, aprendizado – você não pode fazer muito disso remotamente.” (Jamie Dimon, CEO do J.P. Morgan Chase)

"Quando você não consegue ver as pessoas trabalhando, você tem que confiar nas pessoas para fazerem seus trabalhos... você pode se surpreender com o que pode acontecer quando você dá às pessoas a liberdade de controlar seu dia de trabalho." (Ingrid Ødegaard, cofundadora da Whereby)

Diante dessas realidades, o que distingue o líder capaz de enfrentar um modelo de trabalho híbrido?

O desafio é desenvolver ou complementar as mentalidades e habilidades necessárias nesses líderes.

3.- Um passo crítico: Diagnóstico inicial

Para fazer um diagnóstico, a primeira coisa a fazer é definir o que se busca com esse diagnóstico. Se o objetivo é identificar essa mentalidade híbrida entre os líderes.

Como visto na tabela acima, os líderes de mentalidade híbrida são aqueles que acreditam que modelos de trabalho flexíveis podem melhorar a produtividade e o engajamento dos funcionários e estão abertos a:

• capacidade de realizar a adaptação cultural
• comportamentos híbridos e modelagem de novos papéis
• experimento para melhorar a experiência do funcionário
• explorar novas tecnologias para melhorar

Apesar da firme crença de líderes e gestores de que o caminho é um modelo híbrido, na maioria dos casos as percepções são incorretas tanto para os gestores quanto para suas equipes.

Diante dessa situação, uma mentalidade aberta ao modelo híbrido é uma grande oportunidade fácil de reconhecer, pois caracteriza-se pela unidade, agilidade, propriedade, responsabilidade e pensamento de longo prazo.

Alguns dos desafios que este tipo de líderes com esta mentalidade enfrentam são:

• Como posso ajudar as pessoas da minha equipe a se autodirigir
• Como lidar com as barreiras à produtividade no local de trabalho
• Como ajudar a equipe a estabelecer novas formas de operação e normas para o futuro híbrido
• Que tecnologia pode ser aproveitada para melhorar a colaboração
• O que aprendi durante os últimos meses de liderança remota?

Em contraste, um modelo híbrido de mentalidade fechada é caracterizado pelo medo do desconhecido, negatividade e pensamento de curto prazo.

Esses líderes se fazem os seguintes tipos de perguntas:

• Quando você finalmente poderá voltar ao escritório?
• Como gerenciar o que você não pode ver
• Quando os Recursos Humanos fornecerão mais suporte e orientação
• Como preservar a cultura da organização se o trabalho remoto se tornar permanente
• Com que nova plataforma lidar agora
• Quando os problemas de trabalho remoto com os quais estivemos envolvidos serão superados?

O desafio na mentalidade é identificar qual é a característica predominante em cada líder ou gestor. Conhecer sua visão sobre aspectos-chave genéricos é facilmente reconhecível.

Identificados os líderes com maior potencial, é preciso desenvolver ou aprofundar certas competências e fomentar os aspectos em que eles devem abrir mão do controle versus uma posição de fazer o seu próprio e assumir um papel mais proprietário.

desistir do controle...	y Assumir responsabilidade e propriedade
Horários e planejamento	Resultados
Horário de trabalho	Cultura e Metodologias
Local de trabalho	Clima e bem-estar da equipe
Tarefas e Atividades	Gestão de cambio

4.- Definição das Competências para o Modelo Híbrido

Conforme mencionado anteriormente no ponto 2, as competências dos líderes no modelo de trabalho híbrido baseiam-se na sua capacidade de construir confiança, capacitar os colaboradores, apoiar a colaboração e estabelecer ambientes de produtividade para a equipa, tirando partido de:

• clareza de papéis e objetivos
• Gestão de desempenho
• comunicação efetiva
• foco em conexões e redes
• uso de tecnologia
• formação ativa de normas de trabalho em equipe

O impacto do desenvolvimento dessas habilidades resulta em benefícios reais e tangíveis. Por exemplo, o Eficácia da inovação Está diretamente relacionado ao empoderamento das pessoas.

La Eficácia da inovação é definido como o grau em que uma organização é eficaz na identificação de novas oportunidades, determinando quais buscar e ajustando os processos de negócios para agir sobre elas.

As competências de um líder que são necessárias não são novas, simplesmente somando o fator remoto ou virtual elas são complementadas ou desenvolvidas nos novos meios de relacionamento.

O desafio é desenvolver habilidades de forma adaptativa de acordo com as circunstâncias das pessoas e as necessidades do negócio.

• Estabeleça metas apropriadas quando os funcionários tiverem problemas pessoais ou familiares (crianças, idosos, etc.)
• Delegue de forma eficaz quando os horários de trabalho são flexíveis
• Construir uma Cultura Produtiva Aparece o Burnout das Reuniões Virtuais
• Garantir que as contribuições dos funcionários sejam visíveis, quando não estiverem presentes nos escritórios
• Resolução de conflitos devido a diferentes horários e expectativas
• Promover intencionalmente a camaradagem, quando ela não vem organicamente
• ...

Identificadas as competências-chave, é feito um primeiro diagnóstico das pessoas para descobrir os desafios centrais que será necessário enfrentar em cada uma delas. A tabela a seguir pode servir como modelo para fins ilustrativos.

Além da visão mais verticalizada de sua equipe, ele também deve estar atento ao seu relacionamento com outras correntes do mercado e opiniões na organização, de forma adaptativa para se ajustar a essas novas entradas de informações ou melhorias.

Um líder flexível com capacidade de adaptação tem um desempenho 21% maior do que o resto.

Adaptando o Plano de Liderança

Para máxima eficiência, o plano seria uma segmentação de potenciais líderes para um modelo de trabalho híbrido de acordo com suas prioridades de desenvolvimento.

Uma vez que a segmentação é feita, ajuda a focar, tanto do ponto de vista da mentalidade quanto do desenvolvimento de habilidades nas alavancas básicas.

• Autoconhecimento da pessoa
• Apoio de pares e pares
• Feedback e sustentabilidade do modelo

Para construir a primeira alavanca internamente, o autoconhecimento, uma boa prática pode consistir em 3 níveis mostrando aos líderes a mudança

1. Socializar a tendência internamente na organização
   • Por exemplo: notícias publicadas, estudos de terceiros, posicionamento da concorrência ou empresas modelo, etc.
2. Contextualize na organização
   • De acordo com seu mercado, princípios, estrutura, modelo de negócios,…
3. Contextualize com os líderes
   1. Que comportamentos um líder deve mostrar para acelerar sua equipe, quais comportamentos o atrasam, ….

Depois apoio de pares e pares construir uma aplicação dos princípios adaptáveis ​​de acordo com as necessidades da organização e das pessoas.

• Workshops identificando prioridades existentes para aumentar a viabilidade da mudança
• Combine a capacidade intelectual dos colegas para fortalecer os resultados
• Formalize o feedback construtivo para fortalecer o conforto e o envolvimento dos colegas

Por fim, é fundamental rever o modelo e o papel do líder por todas as partes envolvidas. Portanto, modelos de pesquisa entre a equipe, que se mostrem abertos e aceitos de forma construtiva, auxiliam na melhoria contínua. Ele gera modelos sustentáveis ao longo do tempo e que se adaptam de acordo com as necessidades do mercado, das pessoas e da organização.

As pesquisas não precisam ser como em geral nas organizações, generalistas e para todos iguais, mas é específico para cada equipe e a primeira pessoa interessada em obter respostas honestas é responsável por isso.

Conclusões e próximos passos

Como um resumo do acima, podemos tirar uma série de conclusões importantes

• A flexibilidade radical do trabalho agora é uma expectativa dos funcionários
• Líderes são essenciais para implementar modelos de trabalho híbridos e flexíveis
• O diagnóstico é um primeiro passo crítico na atualização das estratégias de liderança
• Mentalidades híbridas exigem propriedade da cultura e do clima de trabalho
• Conjuntos de habilidades híbridos exigem aplicação adaptativa de habilidades de liderança de rede

Uma aproximação dos próximos passos para a construção e execução do plano de trabalho pode ser a seguinte:

1. Dia 1
   • Compartilhe o modelo híbrido e os dados de casos de negócios associados com líderes equivalentes na organização
   • Avalie a mentalidade híbrida e as habilidades dos líderes seniores (ponto 3)
2. Primeiros 90 dias
   • Diagnosticar e segmentar líderes para entender melhor se eles são desafiados com problemas de mentalidade ou conjunto de habilidades (caixa de segmentação)
   • Identifique quaisquer desafios de mentalidade ou conjuntos de habilidades exclusivos por nível, geografia ou função
3. Próximos 12 meses
   • Avalie e atualize suas estratégias de desenvolvimento de liderança para garantir que:
   • Promover a autoconsciência e a identificação da necessidade de mudança.
   • Incorporar o apoio de colegas para permitir a aplicação adaptativa das principais habilidades
   • Use feedback, feedback e responsabilidade para impulsionar a mudança de comportamento.