Um dos aspectos mais desafiadores de comprar uma empresa de sucesso, especialmente quando se paga bilhões, é encontrar maneiras de integrá-la de forma eficaz e eficiente à sua. Fundir produtos e operações sem destruir o que tornou a empresa adquirida bem-sucedida exige sutileza e não é um ato de equilíbrio fácil.
Nos últimos anos, a Salesforce fez várias megacompras. Em uma sucessão bastante rápida, a empresa pagou US$ 6.500 bilhões pela Mulesoft em 2018, distribuiu US$ 15.700 bilhões pela Tableau em 2019 e, em seguida, US$ 27.700 bilhões pela Slack em 2021. Na verdade, o ritmo com que a Salesforce comprou outras empresas foi algo de que os investidores reclamaram anteriormente e este ano, levando à dissolução do seu comitê de fusões e aquisições (M&A) em março.
Claramente, estas empresas ajudaram a Salesforce a aumentar as receitas, mas os críticos sugeriram que a gigante do CRM não estava a integrar as aquisições com uma visão mais ampla. Embora tenha havido algum cruzamento com a plataforma principal da Salesforce, a fusão das empresas adquiridas com a Salesforce tem sido surpreendentemente lenta.
Uma das primeiras atribuições do CIO Juan Pérez foi melhorar o mix dessas empresas adquiridas. “Desde o dia em que comecei, um dos principais objetivos que recebi como novo CIO era que a organização desejasse melhorar nosso processo geral de integração de fusões e aquisições, tanto do ponto de vista do processo de negócios quanto do ponto de vista do processo de negócios. visão de integração tecnológica”.
É normal que empresas maduras como Mulesoft, Tableau e Slack queiram continuar a operar como sempre fizeram, fazendo o que as tornou fornecedoras de sucesso, disse Perez, que foi contratado no ano passado depois de mais de 30 anos na UPS.
“Essas organizações têm sua própria cultura, têm sua própria abordagem para fazer as coisas, têm sua própria infraestrutura para apoiar seus negócios. E há essa tendência natural de querer ficar no seu caminho e não se integrar à empresa.”
Isso é normal até certo ponto. Na Dreamforce em 2016, o então presidente, vice-presidente e COO da empresa, Keith Block, falou sobre os desafios que uma empresa como a Salesforce enfrenta ao comprar uma empresa, e isso foi muito antes de ele começar a buscar preços muito mais altos.
“Se você impulsiona o crescimento e a experimentação, pode não aproveitar as vantagens da base instalada. Se você pressionar demais a integração, obterá economia de custos, mas isso poderá prejudicar a inovação”, disse Block na época. Isso é tão verdade hoje como era naquela época.
Mas com a crescente pressão do mercado para cortar custos e melhorar a eficiência, Pérez diz que o C-suite começou a trabalhar mais para integrar estas empresas no núcleo da Salesforce. “Todas essas integrações de fusões e aquisições precisam começar com uma liderança que queira apoiar e impulsionar a integração desde o topo. Então avalia-se que isso está a acontecer”, acrescentou.
O esforço também envolve fazer um trabalho muito melhor gerenciando “programas” de integração, um termo que Perez usa deliberadamente porque vai ao cerne de como fazer essas integrações acontecerem. “Eu os chamo de programas porque cada uma dessas integrações deve ser vista como um programa com uma disciplina de gerenciamento de programas conforme descrito. iria gerenciar qualquer projeto”.
A integração cuidadosa também significa entrar em contato com as unidades de negócios para entender suas necessidades e como elas se enquadram na missão mais ampla da Salesforce. “Eu uso o termo 'privacidade empresarial' o tempo todo. Trata-se de estar muito mais próximo do negócio, para compreender melhor as necessidades do negócio, criar melhores planos para apoiá-lo e, do ponto de vista orçamental, ajudar-nos a ser significativamente melhores na alocação do orçamento e no cumprimento do orçamento. .
Construindo eficiência em toda a empresa
Na verdade, não começa nem termina com a integração dessas empresas. Na verdade, trata-se de criar uma mentalidade de eficiência, algo que ele trouxe de seus anos à frente da tecnologia na UPS.
“Venho de uma organização que estava constantemente focada em eficiência e produtividade. E sempre enfatizo que quando não há crescimento, quando um negócio tem problemas, implica uma pressão que realmente impacta no crescimento, na certeza de manter o negócio rentável e, por fim, viabilidade em produtividade e eficiência”.
Por isso, acredita que é imperativo manter sempre uma mentalidade de produtividade e eficiência em todos os negócios; as empresas de software não estão isentas.
Em termos mais práticos, é necessária uma organização dedicada dentro da TI para impulsionar esse tipo de mentalidade. É por isso que ele criou um Escritório de Transformação depois de começar na Salesforce. “Ele está trabalhando em todas as funções para identificar eficiências em cada grupo, para que possamos continuar a eliminar custos, melhorar nossos processos e gerenciar melhor o negócio”, disse Perez.
Quando se trata de aquisições, pode haver muita duplicação no nível de sistemas entre as empresas adquiridas e a controladora. Perez disse que está trabalhando para eliminar essa duplicação, a menos que haja um bom motivo para manter algo, caso em que ainda deverá estar sob o controle de seu departamento.
“Temos um esforço ativo agora para analisar toda a TI descentralizada em toda a organização. Estamos analisando todos os tipos de aplicativos gerenciados fora da TI, se devem ser trazidos para a TI para criar sinergias, melhores controles de custos, melhores controles de segurança e assim por diante. ”.
Se os aplicativos precisarem permanecer fora do gerenciamento direto de TI, onde a empresa continua gerenciando esses aplicativos, seu departamento encontrará uma maneira de adicionar uma camada de visibilidade para que a organização mais ampla de TI do Salesforce entenda o que está acontecendo com esses aplicativos.
Adicionar novas empresas pode ajudar
Perez disse que vê as startups como uma forma de ajudar de forma criativa a aumentar a eficiência nas diversas organizações que compõem a Salesforce. “Minha opinião sempre foi que vamos gastar nosso orçamento em coisas que impulsionam a empresa e que são de natureza estratégica”, e ele diz que se isso envolver uma start-up, ela será orçamentada. Ele procura soluções realmente boas que possam agregar valor a um CIO e as implementará independentemente de ser uma startup.
Como exemplo, ele usa a Zylo, empresa na qual a Salesforce investiu para ajudar a encontrar licenças de software duplicadas, o que deve ser útil para uma empresa que busca maneiras de reduzir custos. “O Zylo é um exemplo, que avalia o uso da licença e foca na eficiência. Analise como as licenças são utilizadas e se há oportunidades de reforma ou reprovisionamento de licenças na organização”, explicou.
Mas ele diz que é importante observar que novos negócios exigem alguma manutenção. “Quando se trata desses compromissos, é preciso apoiar startups. Você tem que fazer investimentos para apoiá-los. Que significa isso? Você precisa investir tempo para orientá-los e apoiá-los na construção de sua solução.”
Certamente tem sido mais desafiador para uma organização como a Salesforce observar de perto a eficiência quando, até recentemente, ela estava muito mais focada no crescimento. Mas Pérez disse acreditar que crescimento e eficiência podem coexistir na mesma organização.
“Não há razão para que não possamos ter uma mentalidade de crescimento constante e fazê-lo de forma mais eficiente”. Se isso ajudar a reduzir custos e ao mesmo tempo integrar grandes aquisições, tanto melhor.
