La situazione generata dalla pandemia ha prodotto a nuovo modello di lavoro ibrido, o, a seconda dell'area geografica o economica, lo ha potenziato. Al di là degli elementi tecnologici che facilitano questo modello ibrido, i team leader si trovano ad affrontare un nuovo scenario in cui devono sviluppare nuove mentalità e competenze.
È possibile garantire che questi leader dell'organizzazione sostengano in modo efficiente ed efficace il cambiamento del modello a lungo termine?
Finora, le organizzazioni hanno dovuto dare una risposta rapida a uno scenario imposto dalla crisi sanitaria globale. La sfida è quella di essere capaci di un ritorno alla normalità e alla crescita e del conseguente rinnovamento derivato da questo modello.
1.- Il nuovo impegno delle persone e il modello ibrido
Nel modello di lavoro ibrido, la prima cosa da considerare è il rapporto tra l'organizzazione e le persone che la compongono, nonché il modello stesso. Questo porta a un nuovo impegno tra le parti che potrebbe essere sintetizzato in questi tre principi e strategie:
- scopo condiviso tra l'organizzazione e le persone che va oltre i messaggi scritti, ai comportamenti, migliorando l'attrattività della posizione e quindi l'impegno nel mercato del lavoro.
- Le relazioni più profonde tra i dipendenti, le loro famiglie e le loro comunità migliorano le prestazioni.
- La flessibilità radicale su dove, quando e quanto duramente lavori può migliorare significativamente le prestazioni.
Il modello ibrido garantisce che il lavoro abbia la capacità di fluire in vari luoghi di lavoro o spazi di lavoro e orari, che vanno da siti solitari remoti, a micrositi di piccole città, a strutture tradizionali concentrate (uffici, fabbrica, vendita al dettaglio, ecc.). Il modello è flessibile, adattabile e in comproprietà da organizzazioni e individui.
A causa della sua influenza sull'evoluzione delle entità, la mappa del modello deve fluire e uno dei punti più critici sarà sfruttare l'opportunità per garantire che le capacità di leader e manager di trarre vantaggio da questa nuova realtà.
2.- Definire l'opportunità per nuovi leader
È consuetudine, prima del modello di lavoro ibrido, ascoltare commenti come quelli riportati di seguito.
“Quello che mi preoccupa di più è l'innovazione. L'innovazione è difficile da programmare, è impossibile da programmare". (Ellen Kullman, CEO della società di stampa 3D Carbon Inc.)
"Lavorare su un modello ibrido... mi ha sviluppato come un leader adattabile che prospera essere al di fuori della mia zona di comfort." Denis Canty, vicepresidente globale di McKesson)
"Perdi molto. ... Cultura, carattere, apprendimento: non puoi fare molto di questo a distanza." (Jamie Dimon, CEO di JP Morgan Chase)
"Quando non puoi vedere le persone che lavorano, devi fidarti delle persone per fare il loro lavoro... potresti essere sorpreso di cosa può succedere quando dai alle persone la libertà di controllare la loro giornata lavorativa". (Ingrid Ødegaard, co-fondatrice di Whereby)
Date queste realtà, cosa distingue il leader capace di affrontare un modello di lavoro ibrido?
Mentalità
competenze
La convinzione dei leader che modelli di lavoro flessibili possano migliorare la produttività e il coinvolgimento dei dipendenti e l'apertura a:
- capacità di adattamento culturale
- comportamenti ibridi e modellazione di nuovi ruoli
- sperimentare per migliorare l'esperienza dei dipendenti
- esplorare nuove tecnologie per migliorare i metodi di lavoro
La capacità dei leader di creare fiducia, responsabilizzare i dipendenti, supportare la collaborazione e creare ambienti produttivi per il team sfruttando:
- chiarezza di ruoli e obiettivi
- Gestione delle prestazioni
- comunicazione efficace
- concentrarsi su connessioni e reti
- uso della tecnologia
- formazione attiva di norme di lavoro di squadra
La sfida è sviluppare o integrare le mentalità e le abilità necessarie in questi leader.
3.- Un passaggio critico: la diagnosi iniziale
Per fare una diagnosi, la prima cosa da fare è definire cosa si cerca con detta diagnosi. Se l'obiettivo è identificare quella mentalità ibrida tra i leader.
Come si vede nella tabella sopra, i leader della mentalità ibrida sono coloro che credono che i modelli di lavoro flessibili possano migliorare la produttività e il coinvolgimento dei dipendenti e sono aperti a:
- capacità di adattamento culturale
- comportamenti ibridi e modellazione di nuovi ruoli
- sperimentare per migliorare l'esperienza dei dipendenti
- esplorare nuove tecnologie per migliorare
Nonostante la ferma convinzione di leader e manager che il percorso sia un modello ibrido, nella maggior parte dei casi le percezioni sono errate sia per i manager che per i loro team.
64%
Di dirigenti e manager affermano che le prestazioni dei lavoratori in ufficio sono superiori a quelle che lavorano a distanza.
41%
Dei dipendenti che hanno superato le aspettative di performance per l'azienda lo hanno fatto da remoto, rispetto al 24% che non ha mai lavorato da remoto.
Di fronte a questa situazione, una mentalità aperta al modello ibrido è a grande opportunità facile da riconoscere in quanto è caratterizzato dal guida, agilità, proprietà, responsabilità e pensiero a lungo termine.
Alcune delle sfide che questo tipo di leader con questa mentalità deve affrontare sono:
- Come posso aiutare le persone del mio team ad autodirigersi
- Come affrontare gli ostacoli alla produttività sul posto di lavoro
- Come aiutare il team a stabilire nuove modalità operative e norme per il futuro ibrido
- Quale tecnologia può essere sfruttata per migliorare la collaborazione
- Cosa ho imparato negli ultimi mesi di guida a distanza?
Al contrario, una mentalità chiusa del modello ibrido è caratterizzata dalla paura dell'ignoto, dalla negatività e dal pensiero a breve termine.
Questi leader si pongono i seguenti tipi di domande:
- Quando potrai finalmente tornare in ufficio?
- Come gestire ciò che non puoi vedere
- Quando le Risorse umane forniranno ulteriore supporto e guida
- Come preservare la cultura dell'organizzazione se il lavoro a distanza diventa permanente
- Quale nuova piattaforma affrontare ora
- Quando saranno superati i problemi di lavoro a distanza in cui siamo stati coinvolti?
La sfida nella mentalità è identificare qual è il tratto predominante in ogni leader o manager. Conoscere la tua visione su aspetti chiave generici è facilmente riconoscibile.
Una volta individuati i leader con il maggior potenziale, è necessario sviluppare o approfondire determinate competenze e favorire gli aspetti in cui devono rinunciare al controllo rispetto a una posizione di farsi proprio e di assumere un ruolo più proprietario.
| rinunciare al controllo... | y Assumere responsabilità e proprietà |
| Orari e pianificazione | risultati |
| Ore lavorative | Cultura e metodologie |
| Spazio di lavoro | Clima e benessere di squadra |
| Compiti e attività | Gestione dei cambiamenti |
4.- Definizione delle Competenze per il Modello Ibrido
Come accennato in precedenza al punto 2, le competenze dei leader nel modello di lavoro ibrido si basano sulla loro capacità di creare fiducia, responsabilizzare i dipendenti, supportare la collaborazione e stabilire ambienti di produttività per il team, sfruttando:
- chiarezza di ruoli e obiettivi
- Gestione delle prestazioni
- comunicazione efficace
- concentrarsi su connessioni e reti
- uso della tecnologia
- formazione attiva di norme di lavoro di squadra
L'impatto dello sviluppo di queste competenze si traduce in benefici reali e tangibili. Ad esempio, il Efficacia dell'innovazione È direttamente correlato all'empowerment delle persone.
+12%
dei dipendenti con maggiore visibilità nelle reti informali
+22%
guidare i colleghi sull'uso proattivo delle reti
La Efficacia dell'innovazione è definito come il grado in cui un'organizzazione è efficace nell'identificare nuove opportunità, nel determinare quali perseguire e nell'adattare i processi aziendali per agire di conseguenza.
Le competenze di un leader che servono non sono nuove, semplicemente aggiungendo il fattore remoto o virtuale vengono integrate o sviluppate nei nuovi media relazionali.
La sfida è sviluppare le abilità in modo adattivo secondo le circostanze delle persone e le esigenze dell'impresa.
- Stabilire obiettivi appropriati quando i dipendenti hanno problemi personali o familiari (bambini, anziani, ecc.)
- Delega in modo efficace quando l'orario di lavoro è flessibile
- Costruire una cultura produttiva sembra burnout dalle riunioni virtuali
- Garantire che i contributi dei dipendenti siano visibili, quando non sono presenti negli uffici
- Risoluzione dei conflitti dovuti a orari e aspettative diversi
- Promuovere intenzionalmente il cameratismo, quando non arriva organicamente
- ...
Una volta identificate le competenze chiave, viene effettuata una prima diagnosi delle persone per scoprire le sfide centrali che sarà necessario affrontare in ognuna di esse. La tabella seguente può servire da modello a scopo illustrativo.
Oltre alla visione più verticale del suo team, deve anche essere consapevole del suo rapporto con altre correnti del mercato e opinioni nell'organizzazione, in modo adattivo per adattarsi a questi nuovi input di informazioni o miglioramenti.
Un leader flessibile con la capacità di adattarsi ha prestazioni superiori del 21% rispetto agli altri.
Adattamento del Piano di Leadership
Per la massima efficienza, il piano sarebbe una segmentazione dei potenziali leader per un modello di lavoro ibrido in base alle loro priorità di sviluppo.
Una volta completata la segmentazione, aiuta a concentrarsi, sia dal punto di vista della mentalità che dello sviluppo delle competenze, sulle leve di base.
- Conoscenza di sé della persona
- Supporto tra pari e pari
- Feedback e sostenibilità del modello
Per costruire la prima leva internamente, la la conoscenza di sé, una buona pratica potrebbe consistere in 3 livelli che mostrano ai leader il cambiamento
- Socializzare la tendenza all'interno dell'organizzazione
- Ad esempio: notizie pubblicate, studi di terzi, posizionamento della concorrenza o aziende modello, ecc.
- Contestualizzare nell'organizzazione
- Secondo il suo mercato, principi, struttura, modello di business,...
- Contestualizzare con i leader
- Quali comportamenti dovrebbe mostrare un leader per accelerare la sua squadra, quali comportamenti lo rallentano, ….
Poi supporto tra pari e tra pari costruire un'applicazione dei principi adattabile alle esigenze dell'organizzazione e delle persone.
- Workshop che identificano le priorità esistenti per aumentare la fattibilità del cambiamento
- Combina la capacità intellettuale dei colleghi per rafforzare i risultati
- Formalizzare un feedback costruttivo per rafforzare il comfort e il coinvolgimento dei pari
Infine, è fondamentale rivedere il modello e il ruolo del leader da parte di tutte le parti coinvolte. Pertanto, i modelli di indagine tra il team, che si sono dimostrati aperti e accettati in modo costruttivo, aiutano il miglioramento continuo. Genera modelli sostenibili nel tempo e che si adattano alle esigenze del mercato, delle persone e dell'organizzazione.
I sondaggi non devono essere come in generale nelle organizzazioni, nei generalisti e per tutti uguali, ma sono specifici per ogni team e ne è responsabile la prima persona interessata ad ottenere risposte oneste.
Conclusioni e passi successivi
Come sintesi di quanto sopra, possiamo trarre una serie di conclusioni chiave
- La flessibilità del lavoro radicale è ora un'aspettativa dei dipendenti
- I leader sono essenziali per implementare modelli di lavoro ibridi e flessibili
- La diagnosi è un primo passo fondamentale nell'aggiornamento delle strategie di leadership
- Le mentalità ibride richiedono la proprietà della cultura del lavoro e del clima
- I set di competenze ibride richiedono l'applicazione adattiva delle capacità di leadership di rete
Un'approssimazione delle fasi successive per la costruzione e l'esecuzione del piano di lavoro potrebbe essere la seguente:
- Giorno 1
- Condividi il modello ibrido e i dati del business case associato con i leader equivalenti dell'organizzazione
- Valutare la mentalità ibrida e le competenze dei leader senior (Punto 3)
- Primi 90 giorni
- Diagnosticare e segmentare i leader per capire meglio se sono messi alla prova da problemi di mentalità o abilità (casella di segmentazione)
- Identifica eventuali sfide mentali uniche o set di abilità per livello, area geografica o ruolo
- I prossimi 12 mesi
- Valuta e aggiorna le tue strategie di sviluppo della leadership per assicurarti che:
- Promuovere la consapevolezza di sé e l'identificazione della necessità di cambiamento.
- Incorporare il supporto tra pari per consentire l'applicazione adattiva delle competenze chiave
- Usa feedback, feedback e responsabilità per guidare il cambiamento del comportamento.
