Nel processo di costruzione di un piano strategico, è necessario tenere conto degli acceleratori per includerli come modulatori delle ipotesi che porteranno successivamente alle ipotesi della strategia e dei piani di conseguenza.
Le organizzazioni correttamente focalizzate sulle sfide future percepiscono e rispondono attivamente agli acceleratori e anticipano il cambiamento, ma ciò richiede un approccio rigoroso e deliberato alla ricerca delle tendenze.
Solo il 38% delle organizzazioni dispone di un processo formale per il rilevamento delle tendenze. La maggior parte utilizza un approccio di risposta all'impulso esterno che crea sforzi disgiunti e rischia di non sfruttare appieno l'impatto positivo che avrà un approccio formale di individuazione delle tendenze.
Un approccio adeguatamente articolato garantisce che i leader considerino le tendenze e gli acceleratori che esistono al di fuori delle loro responsabilità naturali e dei mercati, dove le tendenze emergenti sono spesso più familiari. Ad esempio, incoraggia i responsabili della tecnologia a guardare oltre le attuali tendenze tecnologiche. Ignorare o svalutare le tendenze non tecnologiche comporterà solo lacune nel processo di pianificazione strategica perché i loro input saranno incompleti.
Alcuni acceleratori sono più ovvi di altri, quindi il rilevamento delle tendenze deve essere una disciplina continua. Spesso possono esserci punti di svolta che scuotono un settore, un mercato o una società nel suo insieme. Prima vengono rilevati, migliore e più adatta diventerà l'organizzazione nel modo in cui rispondere.
I fattori di accelerazione sono interconnessi e i sette fattori chiave che attualmente sommano o sommano si trovano in diversi acronimi:
| CAMPANILE | Sociale, Tecnologico, Economico, Ambientale, Politico, Legale, Etico |
| PESTELLO | Politico, Economico, Sociologico, Tecnologico, Giuridico, Ambientale |
| PEST | Politico, Economico, Sociale, Tecnologico |
Il risultato è qui presentato come TESTRE. Per ogni elemento sono riportate alcune ipotesi strategiche a titolo esemplificativo.
- tecnologico. L'evoluzione, l'impatto e l'interruzione del cambiamento tecnologico.
- Esperienza personale migliorata
- Operazioni offshore
- Informatica e privacy migliorati
- politico. Atteggiamenti, istituzioni e legislazioni che cambiano l'ambiente politico.
- Tecnonazionalismo
- Disinformazione
- economia spaziale internazionale
- economico. Fattori dell'ambiente economico locale e globale che influenzano aziende e governi.
- Incertezza di crescita
- Attuazione delle grandi potenze economiche mondiali
- L'ascesa dell'economia digitale
- Socioculturale. Atteggiamenti, comportamenti e stili di vita degli individui e dei gruppi sociali.
- Cambiamenti nei modelli di popolazione
- Ridefinizione del lavoro
- Istituzioni create dalle persone
- Fiducia/etica (Verità/Etica). Aspettative etiche, comportamenti, doveri e pregiudizi delle persone e delle aziende tra di loro e con la società.
- Organizzazioni orientate allo scopo
- La grande transizione della fiducia istituzionale
- Privacy contestualizzata nella società digitale
- Regolamentare / Legale. Modifiche alle leggi e alle politiche e ai regolamenti governativi per premiare o punire comportamenti particolari.
- La regolazione locale e il mondo multipolare
- Governo dell'intelligenza artificiale, legalità e futuro dei mercati
- Focus sulle normative di sostenibilità
- Ambientale (Ambientale). Cambiamenti tecnici, politici, economici, culturali, etici e legali che supportano la protezione dell'ambiente.
- Impronta ecologica
- Sostenibilità basata sulla digitalizzazione
- Punti di svolta nella sostenibilità
I responsabili di tutte le funzioni possono utilizzare questo approccio TPESTR per identificare le tendenze chiave, analizzare il loro impatto e costruire ipotesi strategiche delle loro aree di competenza di pianificazione mentre iniziano a scoprire quali azioni potrebbero essere necessarie in termini di modello di business, persone/capacità e sistemi informativi .
Atitolo di esempio Vengono mostrate alcune tendenze, la loro breve spiegazione, che si può osservare come una realtà nel mercato, le opportunità ei rischi.
Esempio 1. Tendenza tecnologica: aumento dell'esperienza personale
assunzione strategica
Entro il 2023, il 30% delle organizzazioni amplierà le politiche "usa il tuo dispositivo" (BYOD) con "porta il tuo aggiornamento" (BYOE).
¿Qué esta pasando?
L'esperienza personale aumentata si riferisce al miglioramento delle capacità e abilità umane con la tecnologia e la scienza. Influisce sul modo in cui le persone si muovono, percepiscono e interagiscono negli spazi fisici e digitali, nonché su come elaborano, analizzano e archiviano le informazioni. L'esperienza umana aumentata del futuro esiste all'intersezione di tecnologie mediche, tecnologie dell'informazione, tecnologie di gioco e altri sistemi di automazione digitale.
Cosa si può già vedere?
- L'aumento cognitivo è già in fase di attuazione e continuerà ad evolversi rapidamente.
- I dispositivi indossabili e i dispositivi mobili con servizi basati sull'intelligenza artificiale offrono oggi il monitoraggio e l'analisi di salute e fitness.
- Vi sono prove chiare e attuali che la distinzione tra tecnologia dei dispositivi medici e tecnologia dell'informazione è offuscata.
Opportunità
Finora, i progressi nelle protesi, nell'aumento sensoriale, negli impianti cerebrali e altro ancora si sono concentrati principalmente sull'aiuto alle persone con disabilità in ambito clinico. L'intelligenza aumentata che utilizza l'intelligenza artificiale può compensare i limiti umani e consentire a una combinazione simbiotica di persone e macchine di offrire un'esperienza personale superiore.
rischi
La personalizzazione potrebbe essere costosa e altamente regolamentata. L'accettazione sociale dell'aumento personale è incerta. L'esperienza umana aumentata apre un nuovo percorso per gli attacchi alla sicurezza informatica ed espone più informazioni personali a enti commerciali e governativi. Le sfide etiche sorgono quando i miglioramenti personali sono obbligatori o non disponibili per gruppi selezionati.
Esempio 2. Trend socioculturale: ridefinizione del lavoro
assunzione strategica
Dopo il COVID-19, il 48% dei dipendenti dell'azienda lavorerà da remoto almeno una volta alla settimana, rispetto al 30% pre-COVID.
¿Qué esta pasando?
Proprio come Internet ha lanciato una nuova era digitale, il COVID-19 ha innescato una nuova era lavorativa. È un'opportunità per ripensare intenzionalmente a dove, quando e come lavoriamo, e le persone sperano che i risultati vadano a beneficio sia loro che delle loro organizzazioni. Man mano che l'adozione dell'intelligenza artificiale continua, i robot (fisici o basati su software) eseguiranno sempre più compiti, creando una forza lavoro in cui il lavoro viene svolto sia da robot che da esseri umani.
Cosa si può già vedere?
La pandemia ha normalizzato l'uso di nuovi modelli di lavoro, come fare l'80% del lavoro per l'80% dello stipendio e la distribuzione del talento tra le organizzazioni, offrendo nuove norme oltre la settimana lavorativa standard di 40 ore.
Opportunità
Strategie di collocamento flessibili potrebbero portare a risparmi sui costi per i talenti critici e il pool di talenti è potenzialmente più ampio e diversificato. Una maggiore automazione delle attività di routine può ridurre il rischio di lesioni e infezioni per i dipendenti.
rischi
Molte organizzazioni non dispongono di strategie complete per la forza lavoro e di sistemi centralizzati attraverso i quali visualizzare, gestire e prevedere modelli occupazionali misti. La cultura organizzativa potrebbe risentirne se non gestita adeguatamente quando i team includono persone fisicamente disperse e una varietà di tipi di dipendenti (a tempo pieno, part-time, lavoro). L'equità retributiva è anche più difficile da gestire quando la compensazione è gestita in una varietà di mercati.
Esempio 3. Trend ambientale: sostenibilità abilitata al digitale
assunzione strategica
Entro il 2030, l'informazione e la tecnologia digitali possono contribuire a ridurre del 15% i gas serra (GHG).
¿Qué esta pasando?
La sostenibilità abilitata al digitale coinvolge dati, tecnologia e operazioni per ridurre i gas serra. La complessità dei set di dati sulla sostenibilità ambientale e le informazioni necessarie significa che le organizzazioni stanno passando da una linea di base per la raccolta di dati su fogli di calcolo all'utilizzo di strumenti più sofisticati come l'intelligenza artificiale, l'Internet delle cose (IoT) e l'apprendimento automatico (ML). Il digitale aiuta a promuovere la sostenibilità oltre la conformità normativa verso nuovi prodotti e le prestazioni degli ecosistemi in tutti i settori e i settori.
Cosa si può già vedere?
- La Royal Society stima che gli aspetti digitali possano rappresentare un terzo della riduzione GHG nel Regno Unito entro il 2030.
- I gemelli digitali possono aumentare del 20% le prestazioni dei parchi eolici.
Opportunità
I dirigenti possono sfruttare le piattaforme tecnologiche digitali esistenti: IA, IoT, dispositivi mobili, blockchain e altre tecnologie digitali possono aiutare a promuovere miglioramenti significativi nelle prestazioni di sostenibilità aziendale e creare nuove opportunità di crescita.
rischi
Le imprese digitali possono danneggiare la sostenibilità. Ad esempio, l'impronta di carbonio della formazione anche quando l'IA è sostanziale. Inoltre, il business digitale e la sostenibilità sono spesso trattati come trasformazioni separate, riducendo potenzialmente l'impatto di entrambi.
