Quelli di noi che hanno assistito alla transizione del software dalle licenze perpetue alle entrate ricorrenti delle società SaaS sanno che c'è stato un cambiamento fondamentale nel modo in cui le entrate vengono guadagnate nel tempo. Attività con entrate ricorrenti Devono dimostrare il loro valore e guadagnarsi la fiducia dei clienti ogni giorno. Non basta più adagiarsi sugli allori di un contratto di alto valore.
Tuttavia, alcune reliquie del vecchio mondo si stanno facendo strada nelle aziende SaaS, compreso il modo in cui i team di assistenza vengono incentivati. Alcuni modelli di pensiero ereditati devono lasciare il posto a un approccio più moderno alla creazione di valore per il cliente. Nel modello precedente, la personalizzazione era fondamentale per sbloccare i ricavi dei servizi.
Ancora oggi, i team di assistenza sono incentivati a creare lavori personalizzati per generare entrate, troppo spesso a scapito della complessità con l’obiettivo di fidelizzare i clienti a lungo termine.
Invece di massimizzare i costi di servizio per progetto, aziende I fornitori SaaS devono riconsiderare il modo in cui incentivano i team di assistenza e allinearli più strettamente ai team di prodotto. Vediamo come questa collaborazione può massimizzare il valore della vita del cliente (LTV) e ottenere risultati comportare maggiori opportunità di fidelizzazione ed espansione per le imprese di reddito ricorrente.
Impegnarsi per un impatto ricorrente
Durante l'onboarding del cliente, i team di assistenza spesso si consultano con il cliente su quale lavoro devono svolgere o sui problemi più urgenti da risolvere. Di conseguenza, in genere vedrai un team di assistenza creare un ambito di lavoro (SOW) per la personalizzazione come passaggio tra il lavoro promesso e il lavoro futuro per evitare un aumento della portata. Sebbene ciò supporti il potenziale rischio del progetto a valle, alla fine disallinea gli incentivi e si concentra sulla cattura dei ricavi a breve termine (sempre più personalizzazione) a scapito del valore per il cliente a lungo termine.
In questo modello, il cliente è frustrato dal livello di personalizzazione richiesto per rendere funzionale un determinato prodotto. Alla fine, il software diventa troppo difficile da gestire e il cliente lo abbandona. In un modello alternativo, l'obiettivo del team di assistenza è ottenere il massimo dal prodotto e implementare un ambito definito a un prezzo prevedibile, con un budget flessibile in termini di tempo e materiali per il lavoro fuori ambito.
In tal modo, i team di servizio e di prodotto (preferibilmente nello stesso team) si allineano con l'obiettivo dell'azienda migliorare la ritenzione al netto dei dollari in generale. Oppure, come il recente Articolo della Harvard Business Review afferma, nei modelli di abbonamento, le entrate ricorrenti sono le risultato di un impatto ricorrente e i servizi sono fondamentali per questo impatto lungo tutto il ciclo di vita del cliente.
Un nuovo modello per i servizi commerciali
Una delle maggiori sfide aziendali nel trading è il cambio di piattaforma. È un punto di svolta doloroso in cui il mercato (ovvero i venditori) ha condizionato i commercianti a credere che l'unica opzione sia eliminare e sostituire un sistema legacy. Spesso è qui che i team di assistenza entrano in gioco e creano molto lavoro personalizzato anticipato, portando a un circolo vizioso in cui le piattaforme di trading diventano di nuovo ingombranti e praticamente inutilizzabili. È ora di interrompere quel ciclo!
Spesso sostengo la scomposizione della sfida più grande rappresentata dal replatforming in componenti più piccoli. È il modo più veloce per offrire valore e contribuire al LTV dei clienti. Invece di una nuova piattaforma di vendita all’ingrosso, i team possono iniziare in piccolo scegliendo una singola linea di prodotti o un problema da risolvere e combinandolo con attività di servizio, ad esempio API, che consentono al cliente di massimizzare il proprio valore con un prodotto esistente.
In questo scenario, è importante abbinare i servizi al team di prodotto in ogni fase. Prendiamo un problema comune da risolvere Gestione catalogo e-commerce. Durante l'onboarding del cliente, un esercizio di modellazione del catalogo condotto dal team di assistenza può aiutare i commercianti a comprendere il set di prodotti e le opzioni di variazione/configurazione (ad esempio taglie/colori, pacchetti/combinazioni, singoli articoli, ecc.).
Quali sono i problemi che oggi non possono essere risolti? Nel modello di catalogo tradizionale, lo stretto abbinamento tra prodotto, prezzo e categoria limita la capacità dei commercianti di essere flessibili con il proprio inventario. Di conseguenza, molti fanno molto affidamento su promozioni o sconti per risolvere le restrizioni sui prezzi. Opzioni come il raggruppamento dinamico o le variazioni di prezzo dai canali B2B a B2C spesso comportano un lavoro di sviluppo personalizzato al di fuori della piattaforma, che è difficile da mantenere.
Un esercizio di modellazione del catalogo basato sulla domanda «problemi da risolvere» dovrebbe portare a una proficua collaborazione tra il team del prodotto e quello del servizio. Ad esempio, un team di assistenza potrebbe lavorare su problemi di migrazione dei dati e integrazioni di prodotti. In questo modo, il commerciante può sfruttare la piattaforma commerciale esistente con nuove funzionalità di catalogo, senza dover navigare attraverso una piattaforma completamente nuova. Le future sostituzioni dei componenti rappresentano opportunità per nuovi progetti di servizio, al servizio del LTV dei clienti.
asporto chiave
Sebbene abbiamo utilizzato il commercio come modello per mostrare come i team di prodotti e servizi possono scomporre un problema più grande da risolvere in componenti più piccoli, questa strategia può essere applicata a qualsiasi attività con entrate ricorrenti. Alcuni dei punti chiave includono:
- Ridurre gli obiettivi di fatturato orario per i servizi; incentivando invece il LTV: 500,000 dollari di ricavi derivanti dai servizi oggi non equivalgono a multipli futuri o, peggio ancora, potrebbero aggiungere complessità per il cliente sotto forma di lavoro personalizzato che non è necessariamente necessario per il successo. Pensa a modi creativi per suddividere i servizi in blocchi per un periodo di tempo più lungo. Allinea e incentiva i team di prodotto e servizio a collaborare alla risoluzione dei problemi comuni con i prodotti esistenti. A lungo termine, questa collaborazione potrebbe assomigliare allo sviluppo congiunto di una roadmap di prodotto. Nel breve termine, è più come guidare il cliente su ciò a cui è meglio dare priorità in base alle sue esigenze di implementazione.
- Abbraccia un cambiamento culturale: Invece di un rapporto tradizionale, è necessario limitare il confronto tra il team del prodotto e quello del servizio, incoraggiando la collaborazione tra questi due gruppi. L’obiettivo è comprendere e confezionare in modo efficace i prodotti esistenti, piuttosto che colmare le lacune con il lavoro personalizzato. Questo cambiamento ridurrà la complessità per il cliente e creerà maggiori opportunità di cross-sell e upsell, aumentando il LTV del cliente.
- Invitare il cliente ad aiutare a definire il prodotto: Nel modello sopra descritto, i servizi tradizionali evolvono in un ruolo di “servizi di servizio”. L’obiettivo è pensare sempre a ciò che vuole il cliente e guidarlo lungo il miglior percorso a lungo termine. Una best practice consiste nell'invitare il cliente nel processo di sviluppo del prodotto attraverso micro-coinvolgimenti con un comitato consultivo del cliente (CAB). Invece di un tradizionale CAB aziendale che potrebbe incontrarsi una o due volte l’anno per discutere grandi idee, un micro-coinvolgimento prevede riunioni più frequenti e attuabili per sviluppare prodotti basati sulle reali esigenze dei clienti.
Soprattutto, le aziende con entrate ricorrenti devono guadagnarsi la fiducia dei clienti ogni giorno. Non si sa mai quando il cliente potrebbe apportare grandi cambiamenti, come la partenza di un campione o di un partner SI. Di conseguenza, è importante avere account multi-thread con più parti interessate, insieme a una collaborazione servizio/prodotto che pensi in modo critico all’implementazione del cliente come una squadra, ogni giorno. Dai priorità all'apertura e alla trasparenza con i clienti per creare fiducia e costruire relazioni di squadra allineando gli incentivi invece di competere quando dovresti far parte dello stesso team.
