Aquellos de nosotros que hemos visto la transición del software de licencias perpetuas a ingresos recurrentes de las empresas SaaS saben que ha habido un cambio fundamental en la forma en que se obtienen los ingresos a lo largo del tiempo. Los negocios de ingresos recurrentes tienen que demostrar su valor y ganarse la confianza del cliente todos los días. Ya no es suficiente dormirse en los laureles de un contrato de alto valor.
Aún así, algunas reliquias del viejo mundo se abren paso en los negocios de SaaS, incluida la forma en que se incentivan los equipos de servicio. Ciertos patrones heredados de pensamiento deben dejar paso a un enfoque más moderno de la creación de valor para el cliente. En el modelo anterior, la personalización era clave para desbloquear los ingresos por servicios.
Incluso hoy en día, los equipos de servicio tienen incentivos para crear trabajos personalizados para generar ingresos, con demasiada frecuencia a expensas de la complejidad con el objetivo de retener al cliente a largo plazo.
En lugar de maximizar los dólares de servicios por proyecto, las empresas de SaaS deben repensar la forma en que incentivan a los equipos de servicio y alinearlos más estrechamente con los equipos de productos. Veamos cómo esta colaboración puede maximizar el valor de por vida del cliente (LTV) y dar como resultado más oportunidades de retención y expansión para negocios de ingresos recurrentes.
Participar para obtener un impacto recurrente
Durante la incorporación del cliente, los equipos de servicio suelen consultar con el cliente sobre los trabajos que deben realizar o los problemas más urgentes que deben resolver. Como resultado, normalmente verá que un equipo de servicio crea un ámbito de trabajo (SOW) para la personalización como una puerta entre el trabajo prometido y el trabajo futuro para evitar el aumento del alcance. Si bien esto respalda el riesgo potencial del proyecto aguas abajo, en última instancia, desalinea los incentivos y se enfoca en la captura de ingresos a corto plazo (más y más personalización) a expensas del valor del cliente a largo plazo.
En este modelo, el cliente se siente frustrado por el nivel de personalización requerido para que un producto determinado sea funcional. Eventualmente, el software se vuelve demasiado difícil de administrar y el cliente abandona. En un modelo alternativo, el objetivo del equipo de servicio es aprovechar al máximo el producto e implementar un alcance definido a un precio predecible, con un presupuesto flexible de tiempo y materiales para el trabajo fuera del alcance.
Al hacerlo, los equipos de servicios y productos (preferiblemente en el mismo equipo) se alinean con el objetivo de la empresa de mejorar la retención neta de dólares en general. O, como el reciente Artículo de Harvard Business Review expone, en los modelos de suscripción, los ingresos recurrentes son el resultado del impacto recurrente y los servicios son una clave de este impacto a lo largo del ciclo de vida del cliente.
Un nuevo modelo para los servicios de comercio
Uno de los mayores desafíos comerciales en el comercio es el cambio de plataforma. Es un doloroso punto de inflexión en el que el mercado (o sea, proveedores) ha condicionado a los comerciantes a creer que la única opción es eliminar y reemplazar un sistema heredado. A menudo, ahí es donde intervienen los equipos de servicio y crean una gran cantidad de trabajo personalizado inicial, lo que lleva a un círculo vicioso en el que las plataformas de comercio se vuelven engorrosas y prácticamente inutilizables nuevamente. ¡Es el momento de romper ese ciclo!
A menudo abogo por desglosar el desafío más grande de cambiar la plataforma en componentes más pequeños. Es el camino más rápido para entregar valor y contribuye al LTV del cliente. En lugar de una nueva plataforma mayorista, los equipos pueden comenzar poco a poco eligiendo una sola línea de productos o problema para resolver, y combinándolo con actividades de servicios, por ejemplo APIs, que permitan al cliente maximizar su valor con un producto existente.
En este escenario, es importante emparejar los servicios junto con el equipo del producto en cada paso. Tomemos un problema común para ser resuelto con gestión de catálogos de comercio electrónico. Durante la incorporación del cliente, un ejercicio de modelado de catálogo realizado por el equipo de servicio puede ayudar a los comerciantes a comprender su conjunto de productos y las opciones de variación/configuración (p. ej., tamaños/colores, paquetes/combinaciones, artículos individuales, etc.).
¿Cuáles son los problemas que no se pueden resolver hoy? En el modelo de catálogo tradicional, el estrecho acoplamiento de producto, precio y categoría limita la capacidad de los comerciantes para ser flexibles con su inventario. Como resultado, muchos dependen en gran medida de las promociones o descuentos para resolver las restricciones de precios. Las opciones como la agrupación dinámica o las variaciones de precios de los canales B2B a B2C suelen implicar un trabajo de desarrollo personalizado fuera de la plataforma, lo que es difícil de mantener.
Un ejercicio de modelado de catálogo basado en la pregunta «problemas por resolver» debería conducir a una colaboración fructífera entre el equipo de producto y servicio. Por ejemplo, un equipo de servicio podría trabajar en problemas de migración de datos e integraciones de productos. De esa forma, el comerciante puede aprovechar su plataforma de comercio existente con nuevas capacidades de catálogo, sin tener que navegar a través de una nueva plataforma completa. Los futuros reemplazos de componentes representan oportunidades para nuevos proyectos de servicios, actuando al servicio del LTV del cliente.
Conclusiones clave
Si bien hemos utilizado el comercio como modelo para mostrar cómo los equipos de productos y servicios pueden dividir un problema más grande para resolverlo en componentes más pequeños, esta estrategia se puede aplicar a cualquier negocio de ingresos recurrentes. Algunos de los puntos clave incluyen:
- Reducir los objetivos de ingresos por hora en los servicios; incentivando en su lugar el LTV: $500,000 en ingresos por servicios hoy no suman múltiplos en el futuro, o peor aún, podrían agregar complejidad para el cliente en forma de trabajo personalizado que no es necesariamente necesario para el éxito. Piense en formas creativas de dividir los servicios en partes durante un período de tiempo más largo. Alinear e incentivar a los equipos de productos y servicios para que colaboren en la resolución de problemas comunes con los productos existentes. A la larga, esta colaboración puede parecer el desarrollo conjunto de una hoja de ruta del producto. A corto plazo, se parece más a guiar al cliente sobre lo que es mejor priorizar en función de sus necesidades de implementación.
- Adoptar un cambio cultural: en lugar de una relación tradicional, es necesario limitar la confrontación entre el equipo de producto y servicio, fomentando la colaboración entre estos dos grupos. El objetivo es comprender y empaquetar de manera efectiva los productos existentes, en lugar de resolver las brechas con trabajo personalizado. Este cambio reducirá la complejidad para el cliente y creará más oportunidades para realizar ventas cruzadas y adicionales, aumentando el LTV del cliente.
- Invitar al cliente a ayudar a definir el producto: en el modelo descrito anteriormente, los servicios tradicionales evolucionan hacia un rol de «servicios de servicio». El objetivo es siempre pensar en lo que quiere el cliente y guiarlo por el mejor camino a largo plazo. Una mejor práctica es invitar al cliente al proceso de desarrollo del producto a través de microcompromisos con un consejo asesor de clientes (CAB). En lugar de un CAB empresarial tradicional que podría reunirse una o dos veces al año para discutir grandes ideas, un microcompromiso implica reuniones más frecuentes y procesables para desarrollar productos basados en las necesidades reales de los clientes.
Por encima de todo, las empresas de ingresos recurrentes necesitan ganarse la confianza del cliente todos los días. Nunca se sabe cuándo el cliente podría hacer grandes cambios, como la partida de un campeón o un socio de SI. Como resultado, es importante tener cuentas de subprocesos múltiples con múltiples partes interesadas, junto con una colaboración de servicios/productos que piense críticamente en la implementación del cliente como un equipo, todos los días. Priorizar la apertura y la transparencia con los clientes para generar confianza y construir relaciones de equipo alineando incentivos en lugar de competir cuando debería estar en el mismo equipo.
