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Guía rápida para la implementación del modelo OKR
Una vez comprendidos los conceptos básicos el siguiente paso es la implementación del modelo . La primera decisión a tomar es decidir qué equipo o equipos necesitan usar los OKRs.
Estructura del equipo piloto
Implica centrarse primero en un equipo antes de expandirlo para incluir al resto. De ese modo se obtiene una muestra en controlada de cómo se verán los niveles de OKR en el equipo y se adquiere la experiencia necesaria para usar los resultados para construir OKRs para el resto de la organización.
Estructura de los líderes de equipo
Esto supone establecer OKR solo para los líderes de equipo. De este modo, se pueden probar y resolver problemas de alineación con los objetivos generales de la empresa. También se pueden conectar los OKR a nivel de equipo (tácticos) con los OKR estratégicos (generales) de la empresa.
La ventaja de este enfoque es que se puede conducir un cambio masivo en la mentalidad y por tanto producir grandes resultados para las organizaciones. Una vez completada esta etapa de incorporación al modelo, objetivos y cultura correctamente, el resto de las personas pueden incorporar, ver funcionamiento y adoptar un enfoque más orientado a objetivos.
Estructura completa
Esta fase es una de las más difíciles de implementar. La razón por la que puede ser abrumador es que se debe agregar a todos al modelo OKR. Sin embargo, está comprobado por los líderes (Intel, Google, Netflix, Amazon, etcétrea) que necesario para empresas con jerarquías planas e incluso pequeñas y medianas empresas.
Un OKR típico tarda entre dos y tres cuatrimestres antes de que su impacto comience a manifestarse en la organización. Cuanto antes se implante a nivel de toda la estrcutura de la empresa y se alinee con los OKRs, más rápido se obtendrán los resultados.
Primera quincena antes de empezar
Antes de empezar con los OKR, hay algunas tareas internas que debe completarse.
Definir los objetivos trimestrales a nivel de empresa
La primera fase supone primero definir qué constituye los objetivos trimestrales a nivel de empresa. Estos objetivos se refieren a las metas que su empresa desea alcanzar en un intervalo de un trimestre.
También pueden decidirse otros objetivos a largo plazo y establecer objetivos anuales. Sin embargo, deben estar conectados con los objetivos trimestrales.
Foco en algunos objetivos de alto nivel
Al iniciar la implentación es clave concentrarse en establecer solo unos pocos objetivos de alto nivel. El número máximo recomendado de objetivos es tres.
Establecer algunos objetivos de alto nivel hará que el establecimiento de metas sea más realista. Tener un gran número frustra el propósito. Un proceso de enriquecimiento y entendimiento es contrastar y debatir los objetivos de alto nivel seleccionados con gerentes y jefes de equipo.
A nivel de equipo, se repite el mismo proceso. Los jefes de equipo y sus miembros interactúan con los objetivos importantes del equipo, asegurando de que las metas acordadas estén se alineadas con los objetivos de la empresa.
Resultados Clave. No tareas
Es fácil confundir tareas con resultados clave. Un modelo basado en OKR no requiere tareas, sólo necesita los Objetivos y los Resultados Clave.
La diferencia entre tarea y Resultado Clave es que la tarea refleja acciones, mientras que el resultado clave muestra la consecuencia, el resultado, el dato final.
Cómo ejemplo: se plantea producir un evento. Hay muchas cosas que deben hacerse para que el evento sea un éxito: alquilar la sala, contratar catering, invitar a un animador y otros cálculos logísticos. Todo lo mencionado son tareas.
Los Resultados Clave para nuestro objetivo (producir un evento de éito), podrían ser los siguientes:
- Conseguir 1.000 invitados
- Aparición en los canales de noticias locales.
- Agregar 500 nuevos suscriptores al canal de YouTube de planificación de eventos.
Revisiones semanales
Toda la organización y los equipos realizar controles semanales para evaluar el desempeño hacia la consecución del OKR. Un proceso constante de registro de avances es clave para asegurar el éxito.
Si el seguimiento se realizar trimestralmente para comprobar el progreso del equipo, hay poco espacio para realizar correcciones y reajustes. Debe ser un proceso de evaluación continua que no termina hasta que se alcanza el objetivo.
Además, los controles semanales mantienen a las personas alerta para su máximo rendimimiento. Cuando esta opción no está disponible, su desempeño puede disminuir en ausencia de dicha evaluación continua.
Reuniones mensuales
Además de los controles semanal, una reunión mensual entre los managers o jefes de equipo involucrados permite identificar los problemas que enfrenta el OKR y plantear soluciones.
Revisiones trismestrales
Las organizaciones revisan el logro de los OKRs trimestralmente. Para que dichas revisiones sean lo mas eficientes posibles se prepara el seguimiento del progreso realizado en todos los niveles antes del final del trimestre. Idealmente, una semana o dos antes de que termine el trimestre. En las reuiones trimestrales se revisa el cumplimiento y se inicia la planificación del próximo.
Quién debe establecer los OKR
Cuando se decide implementar OKR en una organización, una de las primeras preguntas que se plantean es quién debe establecer los OKR. ¿Debería ser el ejecutivo, los líderes de equipo o los empleados?
La respuesta es que cualquier persona con poder de supervisión puede establecer OKR. Las organizaciones tienen dos tipos principales de OKR: el estratégico y el táctico.
El OKR estratégico generalmente lo establecen los altos mandos de la empresa, con la consulta adecuada de los diversos equipos de la empresa. Los tácticos son establecidos por los líderes de equipo y se alinean con el conjunto estratégico de OKR.
Métricas en la definicón de OKR
El OKR debe ser lo suficientemente medible para que sea alcanzable, pero no demasiado basado en datos como para que comience a parecerse a un KPI. Si bien se recomienda agregar cifras a los resultados clave de OKR, de be realizarse de forma simple para que todos en la organización puedan entenderlo fácilmente.
Un OKR que no se puede cuantificar es vago y degenera en una mera ilusión. Aunque un OKR no requiere tantos datos como un KPI, debería reflejar una cantidad medible que sus usuarios puedan usar para medir el desempeño.
Palanca para la Transformación en una Organización basada en datos
Los OKR ayudan a las empresas actuales a dar forma a la forma en que establecen objetivos y mejoran el rendimiento de su equipo. En el mundo cambiente de hoy, es importante convertirse en una organización basada en datos que los comprende, interpreta y sabe aplicar las decisiones de dicha interpretación.
El modelo de OKR es una herramienta colaborativa que une a todos para lograr las metas establecidas. La ventaja de OKR sobre KPI es que es fácil de aprender y configurar.
La idea de un marco de tiempo trimestral y controles semanales mantiene a la organiación asegurando que no pierda el foco en el objetivo establecido.
Establecer su OKR es solo la mitad del requisito necesario para hacer que el negocio esté más orientado a los datos. También debe hacerse un seguimiento agresivo de ellos. Los OKR son objetivos ambiciosos y agresivos. Está bien no alcanzar el 100% del objetivo, pero hay que asegurar de no bajar del 70% de tasa de logro.
