viernes, diciembre 3, 2021

Pasos en la Integración del Modelo OKR (1 de 3)

OKR es un marco simple y fácil que cualquiera puede estructurar y optimizar para sus equipos. Una vez se comprende lo que hace que los objetivos sean buenos y malos, no hay límite para la cantidad de estructuras de OKR que pueden crearse.

Es posible expresar OKR con aplicaciones al afecto u hojas de cálculo, pero lo importante es el proceso de definición de cada uno de ellos. A continuación se muestra el modelo ordenado para llevar a buen término esta actividad.

1.- Establecer los Objetivos

Se inicia con el establecimiento de objetivos del OKR eligiendo un objetivo para ña organización. A medida que aumenta su comprensión de cómo funciona un OKR y su impacto en la empresa, puede comenzar a agregar más objetivos.

Sin embargo, aunque no hay límites en la cantidad de objetivos de OKR que pueden establecerse para el negocio, Google recomienda no más de cinco.

Hay que recordar que se están fijando objetivos para alcanzarlos. Cuando los objetivos se vuelven demasiado voluminosos en número o ambición, será fácil perder de vista muchos de ellos y lograr poco resultado finalista.

Hay que mantenerlos los objetivos dentro de un límite en el que los equipos puedan perseguirlos fácilmente y realizar un seguimiento de ellos. Por ese motivo, para muchas organizaciones, cinco es el límite.

Establecer objetivos para la organización no es suficiente. Se debe explicar el objetivo general de la empresa a los diversos equipos. Los objetivos que se establezca servirán de guía para los objetivos del equipo. A su vez, los objetivos de cada equipo deben alinearse y trabajar para lograr los objetivos de la empresa.

Cualquier objetivo de un OKR, debe tener las siguientes características: ambicioso, procesable, cualitativo y con límite de tiempo.

2.- Definir los Resultados Clave

Para cada objetivo de la organización, se deben disponer de tres a cinco resultados clave medibles. La esencia de tener resultados clave claros es que son las medidas mediante las cuales se logra el objetivo.

Hay que configurar los resultados clave de modo que si todos se cumplen, automáticamente se consigue totalmente el objetivo. Los objetivos y los resultados clave se retroalimentan en el marco de los OKR.

Una característica que deben tener los resultados clave es que deben ser medibles y fáciles de cuantificar. A diferencia de los objetivos, que son declaraciones algo vagas, los resultados clave se basan en los resultados.

Estas son algunas de las formas más populares de configurar resultados clave medibles.

  • Aumentar (lo tangible, por ejemplo, las ventas) de (posición anterior) a (posición futura)
  • Reducir (los costes tangibles, por ejemplo) en (el objetivo)
  • Mejorar (lo tangible, por ejemplo, la satisfacción del cliente) hasta (el objetivo)

Los resultados clave miden y rastrean el progreso hacia el logro del objetivo. Es esencial tener en cuenta que los resultados clave no se sostienen por sí solos, sino que se inspiran en el objetivo establecido.

Algunos ejemplos más explícitos de resultados clave.

  • Aumentar las ventas de detergentes de 100 cajas por día a 150 cajas por día antes del 30 de marzo.
  • Mejore la satisfacción del cliente hasta en un 85%
  • Reducir el coste de funcionamiento de la empresa en un 5%

Los resultados clave pueden basarse en varias métricas, como el rendimiento, la participación, el crecimiento y los ingresos.

3.- Actualizar los OKR

Después de establecer el OKR, deben hacerse seguimientos constantes del progreso del equipo antes de la fecha límite para el logro. Esperar hasta que llegue el plazo establecido para que llegue el OKR, generalmente trimestral, antes de evaluar el proceso no deja espacio para realizar ajustes adhoc.

Idealmente, se deberían revisar los OKR establecidos para el equipo cada semana. Durante la revisión, se pueden realizar algunas correcciones y ajustes al OKR. Esta evaluación constante también presiona al equipo para que desempeñe y obtenga resultados significativos antes de la próxima revisión.

4.- Planificar las actividades

Cuando se planifiquen las actividades de su organización para la semana, debe asegurarse de que los OKR es una de las actividades principales de revisión semanal. La actividad de OKR debe representar el tiempo que se invierte enfocado en los objetivos de la empresa. Describir las reflexiones ayuda en su evolución y planificación.

  • ¿Cuáles son los mejores planes y proyectos que pueden hacerse como empresa para lograr los objetivos?
  • ¿El plan actual de la empresa está llevando a la empresa hacia la consecución de sus objetivos?
  • ¿Por qué no se cumplen los objetivos semanales?
  • ¿Qué puede hacerse hacer de manera diferente para lograr un mejor resultado?

Cuando se planifican las actividades, se está mejor posicionado para ver las distracciones que hay que evitar y apuntar los esfuerzos para lograr los objetivos.

5.- Revisar los OKR

El último paso de la vida útil de un OKR es su revisión. En esta etapa, se revisa cómo se desempeñan en la organización y los equipos con una visión del conjunto de los OKR.

Esta etapa de revisión ocurre al final de cada trimestre. Es una oportunidad para ver qué está haciendo bien la organización y qué áreas se puede mejorar.

Al final de cada trimestre se reune al equipo, se evalúa el desempeño actual y se empieza a planificar hacia el próximo objetivo de OKR.

Todas las organizaciones deberían realizar una revisión de OKR al menos dos veces por trimestre. Es la oportunidad para discutir el desafío, compartir ideas y hacer recomendaciones para mejorar el OKR.

Qué hace único al modelo OKR

No existe un manual estándar sobre cómo formar o usar los OKRs. La gran diversidad de individuos, organizaciones y equipos y sus diferentes necesidades hace imposible un conjunto de reglas rígidas.

Aún así, es tan extendido su uso, que el número de empresas e industrias que los usan, adaptan y ajustan a sus objetivos, mostrando la flexibilidad del modelo y siendo usados como referencia por el resto del mercado..

Aunque no existe una forma única de usarlo como se ha comentado, algunos conceptos básicos son aceptados como elementos únicos presentes en todo OKR.

1. Metas Dinámicas y Ágiles

Un OKR ofrece un enfoque dinámico y ágil para la planificación y el establecimiento de los objetivos. En lugar de utilizar un enfoque anual estático, divide el proceso en ciclos más cortos en trimestres.

No todas las empresas utilizan el marco trimestal (3 trimestrales y 1 anual), algunas usan plazos aún más cortos para revisar los OKR. Con marcos más cortos, las organizaciones establecen objetivos ágiles y realizan un seguimiento del progreso de manera más eficiente que con un solo enfoque anual.

2. Simplicidad

El modelo de OKR se basa en un marco simple que no implica cálculos o términos complejos. Es un proceso ligero que es, fundamentalmente, el marco más sencillo para el establecimiento de objetivos.

No implican una curva de aprendizaje amplia para comprender cómo funciona. Las personas de la organización pueden comprender fácilmente los objetivos y los resultados clave contenidos en el OKR con un mínimo de esfuerzo.

Una gran ventaja de OKR es que no lleva mucho tiempo configurarlo. A diferencia de los KPI, que son más complejos y pueden llevar tiempo configurarlos, OKR le permite concentrarse más en lograr sus objetivos que en establecerlos.

3. Transparencia

Prtoducen un alto nivel de transparencia en la organización. Con su estructura fácil de entender, ayuda a crear alineación de las personas y equipos.

No es un documento oculto al que puede acceder el manager responsable de la ejecución. Todos en la organización tienen acceso al OKR y pueden verlos, ver dónde encajan y desempeñar sus roles para lograrlo.

4. Movimientos Anidados

El marco completo de todos los OKRs ayudan a resolver el dilema de combinar iniciativas estrategias y tácticas en una organización. Las estrategias suelen tener implementaciones a largo plazo, mientras que las tácticas tienden a adaptarse a corto plao. Para encontrar un equilibrio entre estas dos divisiones, OKR adopta tres niveles de clasificación diferentes en función de los movimientos que los originen.

  • Movimiento estratégico: se refiere al nivel más alto posible, a los OKR establecidos para la organización. La duración del tiempo suele ser de un año.
  • Movimiento táctico: con una duración más corta, generalmente de forma trimestral. A menudo son OKR para los equipos de la organización.
  • Movimiento operativo: se refiere al seguimiento y monitoreo de resultados o acciones clave que generalmente se realizan semanalmente.

5. Objetivos Bidireccionales

El establecimiento de objetivos se ha basado en un modelo en cascada de arriba hacia abajo que consume un tiempo valioso y no produce los mejores resultados.

Si bien el establecimiento de objetivos es importante, la técnica no debería costar tantas horas desarrollarla. Además, el modelo en cascada de arriba hacia abajo es un reto complejo desde el punto de vista del seguimiento.

El modelo de OKR no se aplica de esta forma. Permite un mayor espacio para la flexibilidad. Es un enfoque más orientado al mercado, que combina el enfoque de abajo hacia arriba y el enfoque de establecimiento de objetivos de arriba hacia abajo.

La forma en que se combinan ambos enfoques radica en sus niveles directos de aplicabilidad. Por ejemplo, en una organización, son OKR estratégicos que todos los que trabajan allí deberían conocer (enfoque de arriba hacia abajo).

Luego, mientras sigue los OKR estratégicos, cada equipo también tiene sus OKR tácticos, que deben lograr (enfoque de abajo hacia arriba).

Para muchas organizaciones, los OKR estratégicos son la minoría para los equipos, que se centran más en los OKR tácticos. Esta visión tiene la ventaja sensible de que todos tengan una comprensión clara de la estrategia de la organización.

Los OKR son mas sencillos de implementar comparados con el modelo tradicional de arriba hacia abajo.

6. Metas Ambiciosas

Suele ocurrir que las personas que desconocen el modelo consideran que los OKR son demasiado ambiciosos; no están muy equivocados. La filosofía detrás de establecer OKR no es hacer que las metas sean fáciles de lograr. Más bien, las metas que son difíciles de alcanzar para una organización al 100% son las que se deben establecer.

Este tipo de metas se denominan metas extensivas porque nos empujan a expandir nuestra capacidades personales y pensar en soluciones más allá de las tradicionales. Son audaces y ambiciosos y se ven mejor como desafíos de equipo y personales.

La diferencia entre los OKR y los objetivos deseados es que puede lograr una parte significativa de ellos. La recomendación ideal que una organización debería lograr de sus OKR es del 70%. Al establecer objetivos ambiciosos, las organizaciones pueden ampliar las capacidades de su fuerza laboral para alcanzar su máximo rendimiento.

7. Decoupling Rewards

  1. Recompensas por desvinculación

Un OKR funciona mejor cuando está separado de las recompensas internas de la organiación. Una vez que se alinea a una recompensa, las personas tomarán el camino seguro y establecerán metas que puedan alcanzar fácilmente.

Hay que eliminar el miedo y las dudas que las personas tendrán en un sistema basado en el desempeño al separar las recompensas de los OKR.

Las organizaciones deben adoptar mejores sistemas de recompensas que tengan en cuenta el impacto de los empleados en la empresa. Los OKRs no pueden ser el único valor total de evaluación utilizado, sino uno de ellos. Se usa mejor como herramienta de gestión que de recompensa.

Beneficios de la aplicación del Modelo de OKR

Atendiendo a la cantidad de grandes organizaciones como Google, Netflix y Adobe que usan OKR, los beneficios que aporta son evidentes. Haciendo un resumen de los más importantes serían los siguientes

1.- Foco

Ayuda a concentrarse en lograr tus objetivos, en primera instancia, haciendo que se reduzcan el número establecido. Cuantos menos objetivos estén marcados, más eficaz será el OKR. Es recomendable no establecer más de siete objetivos en un momento dado. A su vez, es importante limitar los resultados clave a un máximo de cinco por objetivo.

Debido a estas restricciones, aparece la obligación a enfocarse en el OKR, en las áreas que son importantes para el crecimiento de la organización.

2.- Alineación

Fomenta que los objetivos de la empresa y los de las personas se alineen entre sí.

Un OKR estratégico se establece a nivel ejecutivo o estratégico en cualquier organización. Constituye la base del resto de OKRs tácticos necesarios para guiar a los equipos y departamentos de la organización.

Debe garantizar que las actividades y los objetivos del día a día de todos los equipos se desarrollen sin problemas.

3.- Compromiso

Tras del enfoque y la alineación deriva el compromiso. El cumplimiento, las planificaciones y los recursos se ajustan para garantizar que se consigan los OKR.

El seguimiento de estos compromisos se realiza de forma transparente. Cada miembro del equipo debe dar señales muy claras para todos de que están trabajando para lograr sus OKR.

Ya sea que se haga a través de una hoja de cálculo o una herramienta de seguimiento de software OKR, debe compartirse el progreso para transmitir a la organiación el estado de avance que probablemente afectará o motivará al resto de las personas. Lo más importsante es mostrar que hay alineación y transparencia.

4.- Flexibilidad

El modelo de OKR es flexible y no implica la planificación tradicional a largo plazo. Pueden establecerse ciclos de objetivos más cortos o más largos según las necesidades de la organización. Sin embargo, ya sean a corto o tan a largo plazo como un año, deben revisarse su OKR a intervalos cortos regulares, preferiblemente semanales.

5.- Logros más allá de lo esperado

Se deben establecer metas más allá de lo que se puede lograr para alcanzar el máximo rendimiento. Esto explica por qué OKR no requiere sólo el 70% como tasa de éxito.

OKR beneficia a la organización y a los empleados. Para la organización, la ayuda a lograr más de las personas. Al mismo tiempo, los empleados obtienen crecimiento personal y aumentan su capacidad para lograr sus OKR.


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