 | Puri Paniagua – Consultora de profesión, en tecnología y en personas. Licenciada en Química Física y en la Kellogg Business School. Aprendiendo a transformar negocios, a implantar tecnología y a liderar equipos. https://www.puripaniagua.com |
No tengo idea de qué vamos a poder hacer en el metaverso. Ni qué implica la evolución de la web 2.0 a la web 3.0, internet descentralizado, usuarios con la gestión y control de sus datos, otra disrupción que nos va a impactar de forma extraordinaria.
Es curioso, porque mientras soñamos o trabajamos para ese futuro ya inminente, la próxima dimensión tecnológica, seguimos viviendo con los tópicos de siempre: la vinculación emocional de los empleados con las compañías, especialmente entre los jóvenes, problemas de liderazgo post pandemia.
Mckinsey publicó hace unas semanas el artículo “Making the great attrition the great attraction”, que pone foco en la desmedida rotación post pandemia. Desde Abril 2021 hasta Septiembre (fecha de publicación del mismo), en USA 19 millones de trabajadores (empleados) se habían desvinculado de sus compañías. Sobre un mercado de unos 149 millones de empleados, tiene relevancia (12% en 5 meses).
Y gran parte de ellos, dejan sus compañías sin tener otro empleo. Por supuesto, en el mercado español, penalizado por nuestro excepcional índice de desempleo (14% actual, respecto al 3,4% de Alemania, similar en resto de países del Norte de Europa, 7,7% de Francia, 9,2% de Italia), el problema no es tan flagrante en volumen, pero si en algunos nichos concretos.
En cada charla con algunos de mis clientes me comentan la dificultad de encontrar o retener perfiles tecnológicos, digitales, y en el caso de las consultoras, de contratar perfiles de jóvenes licenciados.
No entienden qué está pasando. Como medida corto-placista, alguna de las consultoras / tecnológicas, están subiendo sueldos. Pan para hoy. O bien les dan un bonus sin explicación ni mérito, que genera una satisfacción puntual, pero acrecienta la percepción de los más jóvenes de ser solo una “transacción” para la compañía, “un número más”.
Me pregunto si la decisión de dar más dinero surge porque los directivos consideran que es el único atractivo que su compañía tiene, el valor que pueden ofrecer. Siempre habrá alguien que les pagará más.
Ante un problema, lo habitual es escuchar. Aunque suele ser más difícil.
Hace unos meses, un candidato me contó que se había comprado una autocaravana, y se iba a viajar un año y teletrabajar desde cualquier lugar. Aquí, en España. Y su empresa se lo permitía. Tan feliz. Sin incremento salarial.
Mckinsey entrevista a un volumen relevante de empleados para entender qué valoran en sus compañías y qué les genera rechazo.
Aunque a los que peinamos canas nos cuesta algo más de entender, las generaciones jóvenes valoran el sentido de propósito de la compañía.
El resto de los empleados, independientemente de la edad, seguimos valorando la cultura de nuestro entorno, las relaciones sociales, interpersonales que podemos desarrollar en nuestro puesto de trabajo. Sentirnos valorados. Sentirnos personas, con identidad, que aportamos valor al proyecto común.
Este es un deseo intergeneracional. Si le sumamos el hecho de que hemos aprendido que se puede trabajar con flexibilidad y autonomía (teletrabajo), el lío está montado.
Hay compañías exigiendo trabajo presencial 100%. Ello está generando mayor rotación en las mismas.
La dificultad está en generar y mantener el compromiso de los empleados, en un entorno de trabajo híbrido (presencial y virtual), cuando los “managers” de gran parte de las compañías no saben gestionar personas en remoto, ni siquiera han aprendido qué es un jefe, cómo desarrollas a tu equipo, cómo les comprometes emocionalmente con un proyecto.
En la mayor parte de las compañías hay líderes tóxicos. Todos hemos conocido alguno. O unos cuantos. Personas que no están preparadas para desarrollar y gestionar a otros. Que no les interesan, que no los escuchan. Son jerárquicos, no saben enseñar. Tienen inseguridades que reflejan en su relación con los subordinados.
En nuestras entrevistas a candidatos, es más fácil entender las competencias técnicas del candidato, que saber si es un buen líder.
Estamos preocupados por la potencial (o real) escasez de materias primas, por si nos cortan el conducto del gas, por si faltan transportistas, cuando un problema real es que no sabemos como atraer y retener a los mejores.
Ayer, un amigo y cliente me decía que la solución reside en conocer a tu equipo, pero de verdad. A tus directores y managers. Pisando el suelo. Yendo a las distintas oficinas. Mirándolos a los ojos. Ahí sabes si son tóxicos o no. Si saben liderar a otros o no. Si son capaces de escuchar de verdad, si tienen emocionalidad. Las personas requieren tiempo. Como la cocina, dice mi madre.
En el Metaverso, podremos crear managers ideales, que entiendan cómo preguntar, cómo apoyar a cada individuo; comprender las necesidades específicas; generar la ilusión por el proyecto. Influir.
No tengo claro cuál será mi avatar. Estoy dudando entre una heroína tipo Marvel o convertirme en Mafalda, mi ídolo de la infancia. Qué bueno será poder elegir.
Originalmente publicado en el blog de Puri Paniagua
