viernes, diciembre 3, 2021

Liderando el modelo híbrido: el desafío entre mentalidad y habilidades

La situación generada por la pandemia ha producido un nuevo modelo de trabajo híbrido, o, según la zona geográfica o económica, lo ha potenciado. Más allá de los elementos tecnológicos que facilitan este modelo híbrido, los líderes de los equipos se encuentran ante un nuevo escenario dónde deben desarrollar nuevas mentalidades y habilidades.

¿Es posible asegurar de que estos líderes de la organización apoyarán de forma eficiente y eficcaz el cambio de modelo a largo plazo?

Hasta ahora las organizaciones han tenido que dar una respuesta rápida a un escenario obligado por la situación de crisis sanitaria mundial. El reto consiste en ser capaces de un retorno a la normalidad y el crecimiento y la consecuente renovación derivada de este modelo.

1.- El nuevo compromiso de las personas y el modelo híbrido

En el modelo de trabajo híbrido lo primero que debe plantearse es la relación entre la organización y las personas que la componen, así como el mismo modelo. Esto deriva en nuevo compromiso entre las partes que podría resumirse en estos tres principios y estrategias:

  1. Propósito compartido entre la organización y las personas que va más allá de los mensajes escritos, a los comportamientos, mejorando el atractivo del puesto y por tanto el compromiso frente al mercado laboral.
  2. Las relaciones más profundas entre los empleados, sus familias y sus comunidades mejoran el desempeño.
  3. La flexibilidad radical sobre dónde, cuándo y cuánto se trabaja puede mejorar de forma sensible el rendimiento.

El modelo híbrido asegura que el trabajo tenga la capacidad de fluir a través de varios lugares o espacios laborales y horarios, que van desde sitios remotos en solitario, a micrositios de poblaciones pequeñas, a instalaciones concentradas tradicionales (oficina, fábrica, comercio minorista, etc.). El modelo es flexible, adaptable y de propiedad compartida por parte de las organizaciones y las personas.

Debido a su influencia en el devenir de las entidades el mapa del modelo debe fluir, y uno de los puntos más críticos será aprovechar la oportunidad para asegurar las capacidades de los líderes y gerentes para aprovechar esta nueva realidad.

2.- Definiendo la oportunidad de los nuevos líderes

Es costumbre, ante el modelo de trabajo híbrido, escuchar comentarios como los que se muestran a continuación.

“Lo que más me preocupa es la innovación. La innovación es difícil de programar, es imposible programar «. (Ellen Kullman, directora ejecutiva de la empresa de impresión 3D Carbon Inc.)

«Trabajar en un modelo híbrido … me ha desarrollado como un líder adaptable que prospera estando fuera de mi zona de confort». Denis Canty, vicepresidente global de McKesson)

«Pierdes mucho. … Cultura, carácter, aprendizaje: no se puede hacer mucho de eso de forma remota «. (Jamie Dimon, director ejecutivo de JP Morgan Chase)

«Cuando no puede ver a la gente trabajando, debe confiar en que la gente hará su trabajo … puede que se sorprenda de lo que puede suceder cuando le da a la gente la libertad de controlar su jornada laboral». (Ingrid Ødegaard, cofundadora de Whereby)

Ante estas realidades, qué distingue al lider capaz de afrontar un modelo de trabajo híbrido.

Mentalidad

Habilidades

La creencia de los líderes de que los modelos de trabajo flexibles pueden mejorar la productividad y el compromiso de los empleados y apertura a:

  • capacidad de realizar la adaptación cultural
  • comportamientos híbridos y modelado de nuevos roles
  • experimentar para mejorar la experiencia de los empleados
  • explorar nuevas tecnologías para mejorar los métodos de trabajo

La capacidad de los líderes para generar confianza, empoderamiento a los empleados, apoyar la colaboración y establecer ambientes de productividad para el equipo aprovechando:

  • claridad de roles y objetivos
  • gestión del rendimiento
  • comunicación efectiva
  • centrarse en conexiones y redes
  • uso de tecnología
  • formación activa de las normas de trabajo en equipo

El reto es desarrollar o complementar las mentalidades y las habilidades necesarias en dichos líderes.

3.- Un paso crítico: Diagnóstico Inicial

Para poder realizar un diagnóstico lo primero que hay que hacer es definir que se está buscando con dicho diagnóstico. Si el objetivo es identificar esa mentalidad híbrida entre los líderes.

Cómo se ha visto en el cuadro anterior, los líderes de mentalidad híbrida son aquellos que creen que los modelos de trabajo flexibles pueden mejorar la productividad y el compromiso de los empleados y apertura a:

  • capacidad de realizar la adaptación cultural
  • comportamientos híbridos y modelado de nuevos roles
  • experimentar para mejorar la experiencia de los empleados
  • explorar nuevas tecnologías para mejorar

A pesar de la firme creencia de los líderes y gerentes que el camino es un modelo híbrido, en la mayoría de las ocasiones las percepciones son incorrectas tanto de los gerentes como de sus equipos

64%

De los líderes y gerentes opinan que el rendimientode los trabajadores en la oficina es superior a los que trabajan en remoto.

41%

De los empleados que superado las espectativas de rendimiento para la empresa lo ha hecho en remoto, frente al 24% que nunca ha trabajado en remoto.

Ante esta situación, una mentalidad abierta al modelo híbrido es una gran oportunidad fácil de reconocer ya que se caracteriza por el empuje, la agilidad, la propiedad, la responsabilidad y el pensamiento a largo plazo.

Algunos de los retos que este tipo de líderes con esta mentalidad se plantean son:

  • Cómo puedo ayudar a las personas de mi equipo a autodirigirse
  • Cómo abordar las barreras a la productividad en los lugares de trabajo
  • Cómo ayudar al equipo a establecer nuevas formas de operar y normas para el futuro híbrido
  • Qué tecnología se puede aprovechar para mejorar la colaboración
  • Qué he aprendido durante los últimos meses de liderazgo de forma remota?

Frente a esto, una mentalidad cerrada a modelo híbrido se caracteriza por el miedo a los desconocido, negatividad, y pensamiento a corto plazo.

Estos líderes se plantean el siguiente tipo de cuestiones:

  • Cuándo se podrá finalmente regresar a la oficina
  • Cómo administrar lo que no se puede ver
  • Cuándo proporcionará Recursos Humanos más apoyo y orientación
  • Cómo conservar la cultura de la organización si el trabajo a distancia se vuelve permanente
  • Con qué nueva plataforma hay que tratar ahora
  • Cuándo se podrán superar los problemas de trabajo remoto con los que hemos estado involucrados

El reto en la mentalidad es identificar cual es el rasgo predominante en cada líder o gerente. Sabiendo su visión sobre aspectos claves genéricos son fácilmente reconocibles.

Una vez identificados los líderes con mayor potencial, es necesario desarrollar o profundizar en ciertas habilidades y fomentar los aspectos donde deben ceder el control frente a un posicionamiento de hacer suyo y tomar más un rol de propiedad.

Ceder el control y asumir Responsabilidad y Propiedad
Cronogramas y planificacionesResultados
Horario laboralCultura y Metodologías
Espacio de TrabajoClima y bienestar del equipo
Tareas y ActividadesGestión del Cambio

4.- Definición de las Habilidades para el Modelo Híbrido

Cómo se ha comentado anteriormente en el punto 2 las habilidades de los líderes en el modelo de trabajo híbrido se basa en su capacidad para generar confianza, empoderar a los empleados, apoyar la colaboración y establecer ambientes de productividad para el equipo aprovechando:

  • claridad de roles y objetivos
  • gestión del rendimiento
  • comunicación efectiva
  • centrarse en conexiones y redes
  • uso de tecnología
  • formación activa de las normas de trabajo en equipo

El impacto del desarrollo de estas habilidades deriva en beneficios reales y tangibles. Por ejemplo, la Efectividad en la Innovación está directamente relacionada con el empoderamiento de las personas.

+12%

de los empleados con mayor visibilidad en las redes informales

+22%

guían a los compañeros acerca del uso proactivo de las redes

La Efectividad en la Innovación se define como el grado en que una organización es eficaz para identificar nuevas oportunidades, determinar cuáles perseguir y ajustar los procesos comerciales para actuar sobre ellas.

Las habilidades de un líder que se necesitan no son nuevas, sencillamente al añadir el factor remoto o virtual se complementan o se desarrollan en los nuevos medios de relación.

El reto es realizar un desarrollo de las habilidades de forma adaptativa de acuerdo a las circunstancias de las personas y las necesidades del negocio.

  • Establecer metas apropiadas cuando los empleados tienen temas personales o familiares (hijos, personas mayores, etcétera)
  • Delegar eficazmente cuando las horas de trabajo son flexibles
  • Construir una cultura productiva aparece agotamiento por reuniones virtuales
  • Asegurar que las contribuciones de los empleados sean visibles, cuando no estén presentes en las oficinas
  • Resolución de conflictos debido a diferentes horarios y expectativas
  • Fomentar intencionalmente la camaradería, cuando no surge orgánicamente

Toda vez que se han identificado las habilidades clave, se realiza un primer diagnóstico de las personas para conocer los retos de centrales que serán necesarias enfrentar en cada una de ellas. El siguiente cuadro puede servir como modelo a título ilustrativo.

Además de la visión sobre su equipo, más vertical, debe tambien ser consciente de su relación con otras corrientes en el mercado y opiniones en la organización, de forma adaptativa ajustarse a esos nuevas entradas de información o mejoras.

Un líder flexible y con capacidad de adaptarse tiene un desempeño 21% superior que el resto.

Adaptando el Plan de Liderazgo

Para una máxima eficiencia del plan sería una segmentación de los líderes potenciales para un modelo de trabajo híbrido de acuerdo con sus prioridades de desarrollo.

Una vez realizada la segmentación, ayuda centrarse, tanto desde el punto de vista de desarrollo de la mentalidad como de las habilidad en las palancas básicas.

  • Autoconocimiento de la persona
  • Soporte de los compañeros y pares
  • Feedback y sostenibilidad del modelo

Para construir internamente la primera palanca, el autoconocimiento, una buena práctica podría consistir en 3 niveles mostrando a los líderes el cambio

  1. Socializar la tendencia a nivel interno de la organización
    • Por ejemplo: noticias publicadas, estudios de terceros, posicionamientos de la competencia o empresas modelo, etc
  2. Contextualizar en la organización
    • De acuerdo con su mercado, principios, estructura, modelo de negocio,…
  3. Contextualizar con los líderes
    1. Qué comprtamientos debe mostrar un líder para agilizar a su equipo, que comprotamientos lo retrasan, ….

A continuación el soporte de los compañeros y pares para construir una aplicación de los principios adaptable según las necesidades de la organización y las personas.

  • Talleres identificando las prioridades existentes para aumentar la viabilidad del cambio
  • Combinar la capacidad intelectual de los compañeros para fortalecer los resultados
  • Formalizar la retroalimentación constructiva para fortalecer la comodidad y la participación de los compañeros

Finalmente es clave revisar el modelo y el papel del líder por parte de todas las partes involucradas. Por tanto modelos de encuestas entre el equipo, que se demuestren que son abiertas y se aceptan de forma constructiva ayudan a una mejora continua. Esto genera modelos sostenibles en el tiempo y que se adaptan de acuerdo con las necesidades del mercado, las personas y la organización.

Las encuestas no tienen por que ser como en general en las organizaciones, generalistas y para todos iguales, sino que es específico de cada equipo y el primer interesado en obtener respuestas sinceras es el responsable del mismo.

Conclusiones y Próximos pasos

Como resumen de lo expuesto podemos extraer una serie de conclusiones clave

  • La flexibilidad laboral radical es ahora una expectativa del empleado
  • Los líderes son fundamentales para poner en práctica modelos de trabajo híbridos y flexibles
  • El diagnóstico es un primer paso fundamental para actualizar las estrategias de liderazgo
  • Las mentalidades híbridas requieren la propiedad de la cultura y el clima de trabajo
  • Los conjuntos de habilidades híbridas requieren una aplicación adaptativa de las habilidades de liderazgo de la red

Una aproximación de próximos pasos para la construcción y ejecución del plan de trabajo podrían ser los siguientes:

  1. Día 1
    • Compartir el modelo híbrido y los datos de casos comerciales asociados con los líderes equivalentes de la organización
    • Evaluar la mentalidad y las habilidades híbridas de los líderes sénior (punto 3)
  2. Primeros 90 días
    • Diagnosticar y segmentar a los líderes para comprender mejor sitienenretos con problemas de mentalidad o del conjunto de habilidades (cuadro de segmentación)
    • Identifique cualquier desafío de mentalidad o conjunto de habilidades único por nivel, geografía o función
  3. Siguientes 12 meses
    • Evalúe y actualice sus estrategias de desarrollo de liderazgo para asegurarse de que:
    • Fomentar el autoconconocimiento y la identificación de la necesidad de cambio.
    • Incorporar el apoyo de pares para permitir la aplicación adaptativa de habilidades clave
    • Utilizar el feedback, retroalimentación y la responsabilidad para impulsar el cambio de comportamiento.

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