Inteligencia Artificial
Las crisis crean desafíos frente a la actividad corriente y la escasez de recursos. A la vez activa la creatividad y adopción de forma ágil de nuevos modelos de relación, trabajo y de negocio para la creación de valor.
La Investigación, Desarrollo e Innovación se refuerzar ante la oportunidad de los nuevos comportamientos y hábitos del mercado. Por este motivo permite alinear las agendas actuales y de innovación para crear productos y servicios más eficientes y eficaces.
Para conseguir este objetivo se requiere:
- Evangelizar los valores de las entidades y determinar la mejor manera de satisfacer las necesidades del cliente del servicio gracias a grupos de trabajo focalizados, diversos y equilibrados.
- Aprovechar las oportunidades a corto y largo plazo para volvee a alinearse y adaptarse a las nuevas prioridades y estrategias de negocio.
- Asegurar la resiliencia mediante la evolución de prácticas, procesos y mentalidades para acelerar la respuesta al mercado empresarial y fomentar la agilidad en un mercado volátil.
- Utilizar el sentido de urgencia actual como fuerza de aceleración impulsando la inteligencia compartida a través de la colaboración y ecosistemas de conocimiento.
Tres etapas para identificar el cambio
Con el fin de identificar las iniciativas de innovación y el cambio derivado, es necesario establecer unas etapas y asegurar su cumplimiento que deriven en un plan completo y con unos principios alineados con la estrategia de la entidad.
En una primera etapa se identifican escenarios de trabajo derivados de los nuevos hábitos de las personas y tendencias de mercado, todas sus rutas y resultados posibles. Tras esa etapa se alinean con la estrategia y agendas de trabajo para experimentar con resultados probables, ya sea a corto plazo con I+D+i incremental o una innovación más disruptiva y a largo plazo.
Las organizaciones deben asegurar su resiliencia reconociendo y planificando cada etapa de la respuesta a la crisis. Frente a estar estancado en una etapa de forma cíclica o en modo de huida hacia adelante.
Algunas de estas malas prácticas fácilmente reconocibles son:
- Inversiones en tecnología sin acmpañamiento de cultura interna, gestión del cambio, necesidades de los clientes, …
- Lanzamiento de productos que no responden a las necesidades de los clientes
- Simulación o copia de productos o servicios de empresas líderes en el mercado, sin tener en cuenta el proceso de aprendizaje de dichos líderes para crear las mejores prácticas
En resumen, estas etapas incluyen pasar de la supervivencia, reconociendo lo que se necesitará en las etapas de respuesta y recuperación y, en última instancia, aceleración de las buenas prácticas alineándose, reinventando o renovando el futuro.
Las organizaciones que no sólo sobreviven sino que prosperan, tienen la capacidad de cambiar sus planes de manera fluida en función de los usuarios, consumidores, mercado, sociedad y política. Esto supone facilidad para asumir el cambio continuo y la consecuente alineación de estrategias, metas y programas.
Clave: Grupos de Trabajo diversos y equilibrados
La innovación no puede ser ni un plan táctico que concluya con «necesitamos innovar» ni una estrategia basada en un modelo presupuestario anual o un gran proyecto de consultoría financiado cada tres o cuatro años.
Las personas de la organización conocen su realidad en todas las perspectivas y los retos que aparecen. Frente a una estructura piramidal, por competencias, para abordar de forma eficaz y eficiente los cambios deben crearse Grupos de Trabajo que reúnan todas los conocimientos necesarios para cada iniciativa.
La función de estos Grupos es crear nuevas estrategias o revisar las existentes alineadas con los nuevos hábitos y capacidades de las personas.
Sus características son:
- Incluyen miembros con visibilidad de las capacidades de las personas, son empáticos, tienen una mentalidad abierta y creativa.
- Reevalúan la relevancia y prioridad de todas las iniciativas estratégicas ya sean las actuales o las planificadas.
- Con la persona en el centro y entendiendo los cambios en sus comportamientos y persiguen añadir valor alineados con el negocio.
Estos Grupos de Trabajo tienen acceso a las condiciones del mercado, comportamientos y soluciones de continuidad a corto plazo, y los impactos de todo ellos a largo plazo en ejes y crecimiento.
Una función inicial relevante de las personas miembros de estos grupos es la evangelización. La cultura de innovación y su extensión en la organización es crítica para crear valor continuo y el consecuente crecimiento.
Ciclo de vida de la Innovación
La historia muestra que los consumidores y las empresas buscan productos y servicios más rentables, más rápidos y creativos a medida que salen de las recesiones.
La escasez y las limitaciones crean urgencia, concentración y un aumento de la creatividad. Las recesiones económicas y las pandemias han sido catalizadores de la disrupción de industrias y la creación de nuevas innovaciones.
| La crisis financiera de 2008 provocó una reducción de los ingresos y la necesidad de viviendas y transporte más baratos, dando origen a la innovación de una economía colaborativa. Compartir habitaciones vacías y viajes en automóvil condujo a startups disruptivas exitosas como Uber, Airbnb y Groupon. Alibaba resurgió con la epidemia de SARS convirtiéndose en una de las empresas de comercio electrónico más grandes del mundo. Durante el SARS, con los minoristas cerrados, empleados teletrabajando y empresarios de todo el mundo con restricciones en los viajes, Alibaba se convirtió en la fuente principal para conectar a los compradores estadounidenses con los proveedores chinos. |
Por esta razón en la incertidumbre es necesario cambiar y evolucionar la cartera de I+D+i con fortalezas y nuevas capacidades y establecer nuevos objetivos de desempeño y metas.
Para ello hay que reevaluar y desarrollar nuevos procesos y mentalidades simplificando los existentes, evitar la sobrecolaboración y aplanar las estructuras. Simultáneamente hay que fomentar que la comunicación fluya naturalmente en todos los ambientes de la organización.
Las prácticas actuales de ideación, desarrollo y puesta en producción de productos y servicios deben evolucionar, reduciendo la perfección para probar la propuesta de valor ahorrando tiempo y dinero en el aprendizaje y pivotando hacia el modelo final.
El valor para el cliente no necesita estar ligado a algo nuevo y brillante como una nueva tecnología; en cambio, se puede vincular a mejorar lo que ya existe.
| Groupon empezó enviando cupones por correo electrónico a sus clientes iniciales en modo de prueba. No había un logotipo perfecto, ni interfaz de usuario perfecta ni una base de datos perfecta. Pero rápidamente demostró un concepto, ganó tracción y luego pivotó y evolucionó hacia la solución que tiene hoy. |
En la nueva realidad derivada de la crisis se evaluan los recursos del equipo, en función de los cambios en el negocio, las estrategias de innovación y el portafolio de innovación.
Puede ser necesario, por ejemplo, incorporar miembros adicionales en el equipo de innovación desde las áreas comerciales para respaldar las discusiones en tiempo real sobre los cambios en el comportamiento del cliente.
| La mayoría de las organizaciones adoptaron rápidamente el teletrabajo y los laboratorios de innovación se movieron rápidamente en esa línea. Los equipos crearon tableros Kanban virtuales para reemplazar las pizarras blancas y aparecieron los talleres en línea, llavenado toda la colaboración a las salas virtuales. |
Otro criterio a tener en cuenta en el ciclo de innovacion es la adopción de un enfoque de conectar los puntos recreando, mejorando o expandiendo ideas o soluciones existentes, en lugar de reinventar la rueda o hacer lo mismo con sólo cambios estéticos.
Para ello es una buena práctica la investigación a través de industrias, incluso de otros sectores, países y otros modelos comerciales.
| Howard Schultz, fundador de Starbucks, estaba hipnotizado por la forma en que los europeos se reunían en las cafeterías y recreó el concepto en Estados Unidos como Starbucks. McDonald’s tomó la popular experiencia de las hamburguesas y simplemente lo hizo más rápido. |
Tendiendo en cuenta todos estos factores hay que impulsar un modelo de innovación lo suficientemente flexible, rápido, y que esté en constante revisión y aprendizaje en cada iniciativa.
Otros ejemplos relevantes consecuencia de aplicar estos principios
| Mailchimp: automatizando lo que ya existe. Mailchimp era una empresa de consultoría de diseño cuyos clientes deseaban boletines por correo electrónico. Construyeron una herramienta que agilizaría el proceso que hoy es ampliamente utilizada por usuarios en todo el mundo en modo suscripción. Lynda.com: automatizando lo que ya existe. Una maestra a finales de los 90 comenzó a producir videos de formación para sus estudiantes. La misma empresa ayudó a los desarrolladores de software a mejorar sus habilidades. Fue adquirida por LinkedIn por 1.5 billones de dólares. Shopify: valor mejorado en el modelo de negocio existente. Los fundadores buscaban una solución de carrito de compras para un ecommerce de snowboard. Al no poder encontrar uno que satisfaciera sus necesidades, crearon una solución personalizada que resultó ser la solución perfecta para muchas empresas. |
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