Silicon Valley Bank es un buen recordatorio de que las empresas emergentes, a menudo atrincheradas en el mundo del riesgo y la ruina, a veces se olvidan de pensar en lo obvio: los puntos de crisis. Pero al igual que tiene sentido confiar en un banco favorable a la comunidad, también lo tiene confiar en una sola persona para llevar su negocio al éxito. Ahora que hemos visto que lo primero no funciona realmente, tal vez sea hora de repensar lo segundo.
En encuestas a varios fundadores en fase inicial que están construyendo empresas que han planteado una Serie A o menos, para comprender cómo piensan sobre la sucesión. El consenso es que no es lo más importante, ni siquiera lo primero de la lista, en un mundo donde los fundadores están más enfocados en la pasarela, el ajuste y el crecimiento del mercado de productos.
¿Se puede cambiar eso?
Llevar el éxito de una empresa más allá del fundador individual o director ejecutivo encargado de ser su rostro es difícil. Hay un motivo por el que los capitalistas de riesgo aman a los cofundadores: el ochenta por ciento de las empresas de miles de millones de dólares lanzadas desde 2005 han tenido dos o más fundadores, según puede apreciarse en un estudio. Al mismo tiempo, las rupturas de los cofundadores son una de las razones más comunes por las que fracasan las startups. ¡Contradicciones que adora el mercado!.
A pesar del hecho de que este concepto ha dado la vuelta al bloque siempre voluble de la tecnología varias veces, hay una razón por la que ahora suena la alarma. Bastantes fundadores que tuvieron que dejar sus trabajos debido al estrés que suponía para su salud mental. La volatilidad de la semana pasada incluso inspiró un camino para la salud mental, liderada por Pioneer Mind. Ya obtuvo el apoyo de más de 100 instituciones e individuos en tecnología, incluidos Brad Feld, Atomico y Flybridge.
Dado que la proactividad es lo más importante, ¿por qué no nos preparamos mejor para los planes de transición en caso de que alguien en el equipo fundador quiera renunciar?
Pero como suele ser el caso, la respuesta es simple: los fundadores no piensan en planes de sucesión porque están ocupados tratando de interrumpir las herramientas que protegen la tierra o arreglar nuestro correo electrónico. ¿Quién quiere pensar en su propia sucesión en una empresa que está tratando de construir?
El socio de Greylock, Reid Hoffman, publicó un marco en 2021 sobre cómo identificar mejor qué equipos brindan más valor a una organización (y, por lo tanto, pueden aprovecharse para un enfoque más colectivo del liderazgo). Les dice a los líderes que analicen sus diferentes áreas funcionales, ya sea ingeniería, ventas, marketing, productos, finanzas, etc, y elijan una como el «principal impulsor del éxito».
“A veces, no es obvio”, escribe. “Muchos utilizan por defecto las ventas (porque eso es lo que genera ingresos) o el producto (porque eso es lo que compran los clientes). Pero para algunas empresas, el ingrediente secreto podría ser la ingeniería o las finanzas. Y el impulsor principal podría incluso cambiar en momentos clave durante la vida del negocio”.
SJ Sacchetti, ex directora ejecutiva de Cleo, renunció para cuidar de sus padres mayores. Ahora es la directora comercial de la compañía; se unió al podcast Equity el mes pasado para hablar sobre el estigma de alejarse de un puesto de dirección.
“Nunca debería haber tanto en el hombro de una persona, y si lo hay, debes preguntarte por qué es eso y cómo funciona”, dijo en ese momento. “Creo que parte de nuestra celebración en la cultura de las startups es el culto a un fundador, y creo que eso es lo que nos mete en problemas con algunos de los titulares más importantes de los últimos cinco años solo en tecnología”.
Su perspectiva es que las nuevas empresas son carreras de relevos entre grupos de personas, un enfoque centrado en el colectivismo que cree que las mujeres «entienden particularmente bien».
Sachetti dijo que «el otro elemento de este período es el impacto de la gestión prolongada de crisis para los ejecutivos de tecnología y los rendimientos decrecientes», dijo.
El éxito de una startup a menudo se reduce a una semilla o ambición de una persona que se atreve a soñar. A veces, la característica más fuerte de un emprendedor es ser un caso atípico que no piensa demasiado en las fallas macroeconómicas. Al mismo tiempo, es la falta de enfoque y disciplina lo que ha desencadenado una ola de despidos que le ha costado el trabajo a decenas de miles de personas; solo esta semana hubo recortes en Course Hero, Klaviyo y Launch House. Esta el la ironía y la contradicción.
Equilibrar el riesgo ambicioso y la precaución necesaria es el arte de ser un emprendedor duradero. Para no dejar que la crisis de la semana pasada se desperdicie, los fundadores deberían sentirse más cómodos con la planificación anticipada, incluso si el futuro no los incluye.
