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La definición de Steve Blank de una startup es “una organización temporal en la búsqueda de un modelo de negocio repetible”. Temporal, porque tan pronto como haya construido una máquina en la que entren 10 dólares en la parte superior del embudo y salgan 11 por la parte inferior, ya no será una empresa nueva. O, si se queda sin efectivo y todo se derrumba como un castillo de naipes mal construido, y eso vale para cualquier tipo de empresa, sólo startups.
Pero pocas personas hablan de lo que realmente están construyendo como startup.
Los nuevos fundadores a menudo creen que están construyendo un producto, una máquina de marketing o una máquina de operaciones bien engrasada. Todo eso puede ser cierto, pero no es suficiente. El mundo está lleno de ejemplos en los que gana el segundo mejor producto. HD-DVD era objetivamente mejor que Blu-ray, pero el primero fue brutalmente reducido a polvo por Sony. Hay miles de soluciones que son mejores que Jira, pero grandes cantidades de gerentes de producto lo están usando con los dientes apretados. Y los anales de la historia de las startups están llenos de empresas que construyeron máquinas extremadamente eficientes que estaban listas para una escala increíble, sólo para que la demanda nunca se materializara. Un gran ejemplo de eso es WebVan, que construyó millones de dólares en logística y operaciones, solo para nunca obtener los clientes que necesitaba, para un gran análisis de ese desastre en particular, se puede leer en “eBoys”, la historia de Benchmark capital.
Como director ejecutivo de una startup, existen tres tareas clave:
- no quedarse sin dinero,
- establecer la dirección y la cultura de la empresa y,
- lo más importante, contratar al equipo adecuado. Este es el quid de todo lo que debe hacer, porque es lo que te permite pivotar y cambiar de objetivo en función de los intereses del mercado.
Stewart Butterfield es un buen ejemplo de un fundador que hace esto particularmente bien. Ha intentado iniciar una compañía de juegos varias veces y «fracasó» cada vez. La primera vez que creó un juego, su empresa quería un mecanismo para compartir imágenes y capturas de pantalla. La segunda vez que creó un juego, descubrió que era difícil comunicarse con sus compañeros de equipo y mantener a todos informados sobre lo que necesitaban saber. Construyeron herramientas para resolver ambos problemas y crearon esas herramientas como negocios separados. Es posible que haya oído hablar de ellos: Flickr para compartir fotos y Slack para la comunicación interna. Ambas resultaron ser empresas de gran éxito. Y ambas fueron posibles porque el equipo fundador no se aferró demasiado a su idea original; detectaron una idea, validaron que podría ser una buena idea y luego cambiaron la empresa.
Lo importante es contratar personas que sean apasionadas, inspiren sirvan de modelo de inspiración y sean curiosas. Necesita miembros del equipo que estén dispuestos a desarrollar una profunda experiencia en su área de conocimiento. Si se está creando una solución SaaS compatible con HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act) para registros electrónicos de pacientes, no sólo se está contratando un equipo que pueda resolver esos problemas específicos. Sí, puede ser que es lo que se necesita en el ahora, pero la magia de las startups es que no se sabe muy bien que viene después. No está creando un equipo de especialistas al principio; eso puede esperar hasta que alcance una etapa de crecimiento relevante, y es cuando se necesitan verdaderos especialistas y con profundos conocimientos que puedan resolver estos problemas de la mejor manera en su ámbito.
En las primeras etapas de la fundación de una empresa, se reúne a un grupo de personas que se preocupan por la confidencialidad del paciente, la seguridad de los datos, el cumplimiento y la experiencia del usuario, y que pueden aplicar esas habilidades a diferentes problemas.
Las empresas emergentes deben ser ágiles; si un competidor imbatible aparece de la nada, se puede eludir el desafío redefiniendo lo que se está haciendo. No hay que luchar en un terreno pantanoso contra competidores gigantes que pueden gastar más que la startup en todo momento; hay que encontrar esa estrategia del océano azul donde se busca una parte del mercado que a nadie le interesa o le presta especial atención en est momento.
Una empresa reciente, estaba construyendo una plataforma de eventos virtuales. A las pocas semanas del lanzamiento apareció la crisis derivada de la de cierta pandemia que provocó un bloqueos y, como resultado, tuvo un crecimiento increíble. De la nada, apareción su mayor competidor siendo la startup de más rápido crecimiento de todos los tiempos. Con un equipo increíble en la primera, pudo pivotar hacia un nicho que nadie más estaba sirviendo a gran escala: eventos de marca blanca para empresas que se preocupan profundamente por la experiencia de marca de sus eventos. Era una nicho muy pequeño del mercado, pero era una estrategia de océano azul con clientes de valor muy alto que pagaban órdenes de magnitud mucho grandes por eventos altamente personalizados.
Sin lugar a dudas, los equipos de inicio más fuertes son los que son versátiles, ambiciosos profesionalmente y bien informados. Las startups lanzan productos mínimos viables (un nombre inapropiado, porque no son mínimos, no son viables y no son productos), a menudo definidos como “la menor cantidad de trabajo que puedes hacer para validar una hipótesis”. En el proceso de ejecutar estos experimentos, las empresas aprenden mucho sobre lo que quieren los clientes. Aprenden sobre precios, sobre los problemas que están resolviendo, sobre la dinámica de compra de los clientes, sobre el panorama competitivo y los diferentes modelos de negocios que están disponibles para ellos.
La mayor parte del tiempo, a una empresa le lleva de seis a nueve meses darse cuenta de que sus suposiciones originales no eran completamente precisas. En ese momento, tienen una opción: redoblar esfuerzos y continuar obstinadamente por el camino, y algunos fundadores de empresas emergentes fuerzan la creación de sus empresas y el encuentro de un éxito sensible de esa manera. La otra opción es pivotary cambiar el objetivo, entender el conocimiento obtenido con tanto esfuerzo por el camino y aprovechar el equipo flexible creado para elegir una dirección diferente.
Abandonar el juego que se estaba construyendo a favor de construir una herramienta de comunicación. Renunciar a la plataforma generalista de eventos virtuales y crear un producto de nicho especializado que pueda darle un punto de apoyo en el mercado. O dirígirse al equipo y decirles “esto no va a funcionar, pero aprendimos mucho sobre esta industria durante el año pasado. ¿Qué otros problemas han detectado, que podamos comenzar a analizar?
La especialización excesiva demasiado pronto significa que se construye un rifle de francotirador, perfectamente diseñado para resolver un problema muy específico de una manera estrictamente definida. Con suerte, eso puede funcionar, pero lo que realmente se necesita para maximizar las posibilidades de éxito es una escopeta y tantos proyectiles como pueda llevar.
Contratar en consecuencia.
