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Cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución sigue siendo un reto. Hay que tener en cuenta que una serie de claves deben producirse para que la ejecución de la estrategia tenga una implementación más eficaz y alineada.
Alrededor del 40% de los ejecutivos dicen que su responsabilidad y liderazgo empresarial no están alineados con la ejecución de la estrategia.
El gran desafío suele deberse a una visibilidad y control insuficientes, una mentalidad de «extinción de incendios» a corto plazo (ver perfil WoLF) y la fatiga del cambio de los empleados (ver Consejos para contrarrestar la fatiga del cambio por la Transformación).
En ocasiones, el problema comienza con la misma definición de la estrategia. Muchos ejecutivos no tienen una estrategia comercial documentada de tres a cinco años porque los directores no han producido, actualizado o compartido la última versión y no se ha hecho de forma eficaz con los responsables empresariales y funcionales. En otros casos, la estrategia ha cambiado sin que muchos líderes se den cuenta.
El riesgo de que la estrategia no se ejecute de manera efectiva solo aumenta en condiciones volátiles y perturbadas como las experimentadas durante y desde la pandemia de COVID-19, la transición a la economía digital o cualquier otro momento de crisis de mercado, sectorial o empresarial.
Principio 1: Definición de la Estrategia
El 83% de las estrategias fallan debido a suposiciones erróneas. Es necesario realizar pruebas sobre los supuestos escenarios durante la formulación.
La historia está plagada de ejemplos de organizaciones que experimentaron graves estancamientos de crecimiento debido a estrategias basadas en suposiciones erróneas sobre clientes, competidores o capacidades internas.
La falta de claridad conduce a sorpresas no deseadas durante la ejecución y reduce la capacidad de los gerentes para seguir los nuevos requerimientos del mercado y responder en consecuencia.
Para lograr una ejecución correcta, deben esclarecerse y probar los supuestos relevantes. Esto incluye el uso de mecanismos para identificar y desafiar supuestos estratégicos para que la organización pueda evitar problemas imprevistos que hagan descarrilar la implementación.
Principio 2: Planificación
Se estima que en 67% de las organizaciones las funciones clave (tecnología, operaciones, jurídico, recursos humanos, etc) no están alineadas entre ellas, con el negocio y las estrategias corporativas. Se deben alinear los objetivos con la estrategia clarificando cuales son los objetivos para aquellos encargados de la ejecución.
Suele darse en las grandes organizaciones sesiones de planificación estratégica que cuestan millones en inversión directa y cientos de horas de las personas cada año. A pesar de estos esfuerzos, los objetivos estratégicos a menudo no están claros o no están alineados, lo que genera desafíos respectos a la accesibilidad e idoneidad de los recursos que limitan el éxito de la ejecución.
Es necesario enfocar el proceso de planificación verticalmente desde el comité de direcciñon y las unidades de negocio, y la alineación horizontal entre dichas unidades de negocio y las responsables funcionales de ejecución. Para evitar confusiones, se inicia desde objetivos clarificados y explicacos y la inclusión de los roles necesarios para dichos objetivos, incluidos con el equipo de en el negocio, encargados de la ejecución.
Principio 3: Gestión del desempeño
El 58% de las organizaciones opinan que sus sistemas de gestión del desempeño son insuficientes para poder medir la ejecución y alineamiento con la estrategia. Asegurar la responsabilidad sobre las acciones críticas para la ejecución de la estrategia y poder medir el desempeño en este punto no es tarea fácil ya que la estrategia no puede encasillarse en preguntas tipo.
Los mercados pueden cambiar entre los ciclos de planificación estratégica de una empresa, invalidando así las suposiciones y el plan estratégico. Sin un sistema eficaz para monitorizar el desempeño de la estrategia, las organizaciones pueden ejecutar el plan incorrecto durante meses, o incluso años, antes de la corrección.
Para corregir el rumbo oportunamente, es necesario utilizar sistemas de gestión del desempeño para responsabilizar a los empleados de las metas métricas clave (por ejemplo, en el caso Google, los OKRs). Las revisiones frecuentes del plan pueden determinar si el bajo rendimiento fue el resultado de una mala evaluación del mercado, una estrategia incorrecta o una mala ejecución.
También hay que considerar un enfoque de planificación estratégica adaptable.
Principio 4: Comunicación estratégica
El 67% de las perdonas no comprenden su rol cuando se lanzan nuevas iniciativas, sobre todo si tienen relación con la exploración o crecimiento de mercados. Fomentar un diálogo bidireccional sobre la estrategia es una medida para garantizar la aceptación y el entendimiento por parte de la organización.
Para implementar de manera efectiva una nueva estrategia, las personas deben comprenderla y respaldarla, tanto antes como durante la ejecución. La falta de aceptación solo reduce el compromiso y la motivación para la acción, y los mensajes que carecen de credibilidad aumentan la resistencia de la organización al cambio, lo que aumenta el coste de ejecución.
Involucre a las personas críticas con comunicaciones dirigidas para ganar apoyo sobre la estrategia, con principios básicos de relaciones públicas dentro de la organización para mantener a todos involucrados y comprometidos activamente en el logro de los objetivos de la empresa.
Principio 5: Capacidad organizacional
Las organizaciones que pueden movilizar con éxito la capacidad para ejecutar nuevas estrategias de crecimiento aumentan la rentabilidad en un 77%. Hay que centrarse en los mecanismos que desbloqueen la capacidad para garantizar el éxito de la ejecución.
Muchas organizaciones no asignan recursos (activos, tiempo, personas, etc.) para la implementación real de nuevas estrategias. Dependen demasiado de la burocracia interna, la planificación, las métricas de rendimiento y la comunicación con responsables de áreas de control o administrativas.
El resultado neto de una mala coordinación es una reducción de la capacidad total de la empresa a través de aumento de costes innecasarios y coste de oportunidad de mercado.
Algunas prácticas para desbloquear la capacidad organizativa que pueden usarse son:
- Implementar modelos de diagnóstico para probar la capacidad organizacional antes de lanzar esfuerzos de crecimiento.
- Utilizar nuevas herramientas para aclarar las compensaciones de los mandos intermedios sobre las propuestas de crecimiento de recursos.
- Construir nuevos modelos para liberar recursos bloqueados o mal aprovechados.
- Crear estructuras de apoyo para integrar proyectos estratégicos en negocios existentes.
