Marketing, Publicidad y Comunicación
En un escenario inicial para los fundadores de startup que han superado una Serie A, han estado involucrados en su proyecto aproximadamente dos años, crearon un producto inicial y ganaron su primer portfolio de clientes. Las ARR (Annual Recurring Revenue, ventas recurrentes anuales) son de 200,000 a 500,000 dólares. Los primeros clientes fueron captados por los fundadores y el mercado inicial fue validado en el proceso. Recientemente también han incirporado un primer BDR (Business Development Representative, Representante de Desarrollo de Negocio) para generar más clientes potenciales.
Ahora, los fundadores quieren contratar a su primer profesional de ventas y tienen muchas preguntas. ¿Contratar a un líder y construir de arriba hacia abajo, o comenzar con un representante individual? ¿Qué tipo de perfil y cuánta experiencia debe tener? ¿La contratación de algunos representantes de inmediato ayudará a crecer más rápido?
Los fundadores suelen venir de empresas en la nube de éxito y han visto cómo es una máquina de ventas eficiente en la etapa de crecimiento. Pero eso es muy diferente de una empresa que acaba de iniciar su máquina de ventas, por lo que la primera discusión que se suele al realizar una consultoría sobre los primeros pasos es sobre las ventas en etapas iniciales versus las posteriores.
Los fundadores necesitan a alguien que comprenda el panorama general, comprenda el dominio comercial, ame la tecnología y, lo que es más importante, haga muchas preguntas.
Atención con el escenario
Vender un producto en fase inicial en un mercado incipiente a un grupo de clientes poco claro es como ser arrojado a una jungla con nada más que un cuchillo. ¿Dónde está el norte? ¿Dónde está el agua, la comida y el refugio? ¿Quién es amigo o enemigo?
Los fundadores a menudo comparten con orgullo el perfil de un candidato de ventas destacado que tiene un desempeño superior y cumpió con creces la cuota durante tres años consecutivos en un unicornio en la nube de mil millones de dólares. Ciertamente son impresionantes, pero probablemente no sean la persona adecuada.
Se necesita un tipo especial de profesional de ventas para tener éxito en esta etapa: una visión holística, entienda y ame la tecnología, una persona muy inteligente, con iniciativa propia, curiosa y que dialoga y consulta con los posibles clientes con capacidad de aprendizaje y adaptación. Estos profesionales además deben sentirse cómodos con la falta de claridad, recursos y dirección propia de una fase temprana. Esta persona también debe ser lo suficientemente creativa como para imaginar cómo la tecnología puede generar valor de formas nuevas y diferentes.
Este profesional es a la vez ingeniero de ventas y un representante. A menudo, es necesario identificar y dirigirse hacia nuevas propuestas de valor para nuevos tipos de clientes.
La comunicación interna juega un papel fundamental, y es importante estar sincronizado con el equipo, compartir los requisitos recién detectados y ayudar a dar forma al producto y transformar el mensaje de marketing. Es clave asegurar que el equipo de ventas en etapa inicial destaque en esta etapa y disfrute el proceso.
Por el contrario, la situación es muy diferente en las empresas más avanzadas y, por lo tanto, también lo son el perfil y las habilidades requeridas. El movimiento de ventas es claro y está bien definido, el reto a solventar con el cliente, la propuesta de valor, los segmentos de mercado objetivo y los ICP (Ideal Customer Profile, perfil de cliente ideal), las calificaciones, el comportamiento del comprador, la competencia, la diferenciación y el precio: todos estos elementos se entienden y se conocen.
El perfil de ventas requerido está más orientado a las transacciones, y esta persona es excelente para ejecutar y cerrar un proceso de ventas repetible basado en los procedimientos y documentos de la empresas y una lista madura de activos de ventas (casos de uso, manuales, lista de clientes, etc).
¿Un general o un soldado?
Otra gran cuestión es si contratar a un líder de ventas y permitirle construir su equipo, o comenzar con uno o más ejecutivos de cuenta de ventas colaboradores, y los fundadores continúan liderando las ventas como una función.
Esto suena como una de esas preguntas de «depende«,… y lo es. Varios factores como la naturaleza del mercado, el problema, la solución, el ACV (Average Contract Value, el valor total de los contratos a término aceptados) y el volumen de negocio afectarán lo que se decida respecto a este punto. Depende principalmente de la experiencia de los fundadores, si uno de los fundadores tiene experiencia profesional en ventas, ha creado y dirigido equipos de ventas en la anteriormente.
Los fundadores que no provienen de ventas pueden ser vendedores naturales con mucho talento: conocen el contenido del negocio, tienen energía y convicción, son muy creíbles y atraen a los primeros usuarios. Pero cuando construyen un equipo pequeño, a menudo luchan por replicar su propio éxito y se frustran; pueden ver un problema en los representantes que se contratan, no en su propia capacidad para construir un proceso de ventas y una organización.
Hay otro factor a considerar: debe haber una transición de la venta dirigida por el fundador a un proceso dirigido por las ventas después de que se plantee la Serie A y antes de que se alcancen las metas para una Serie B de éxito. No se trata todavía de hacer escalar la empresa; se trata de demostrar que un equipo de ventas profesional capacitado puede atraer y cerrar clientes con éxito, y cumplir con los objetivos de cuota establecidos. Eso es lo que buscan los inversores de la Serie B.
Tener un fundador al frente de la función de ventas, incluso uno dotado, puede afectar la entrega de esa prueba de crecimiento. Se necesita disciplina adicional para confiar en el equipo de ventas recién contratado y dejar que lideren y se apropien realmente del proceso. Un vicepresidente de ventas contratado externamente con las habilidades apropiadas en las primeras etapas realmente es lo que ayuda a cumplir los objetivos de crecimiento.
¿Cuántos, cuándo?
A partir de este punto, la conversación generalmente gira en torno al tamaño del equipo. Los fundadores suelen ser optimistas y quieren crecer rápido, por lo que en este momento planean contratar a tres, cuatro, cinco o seis representantes en rápida sucesión. ¿Es eso lo correcto?
Hay que tener en cuenta algunos aspectos. Primero, generalmente es una buena idea contratar en parejas. Un solo vendedor puede sentirse solo y la competencia amistosa entre representantes es buena. Los esfuerzos de capacitación son más eficientes y aprenderán unos de otros. El riesgo también se distribuye más en caso de dejación de funciones, cambio o directamente salida de uno de ellos.
Con al menos dos representantes de ventas, es más fácil comparar y discernir si se trata de un problema de producto/mercado o del perfil del equipo de ventas. Si uno realiza un desempeño brillante y el otro es deficiente, es más probable que el problema sea la elección del perfil. Si ambos fallan, probablemente sea un problema de producto/mercado.
