High Output Management de Andrew S. Grove, ex presidente y director ejecutivo de Intel, describe cómo crear y dirigir empresas y equipos de éxito desde la perspectiva de la gestión y el liderazgo.
Aunque el libro se publicó en 1983, es un clásico de todos los tiempos. Envejece bien y se puede volver a leer sin sentirse desactualizado.
En resumen, el libro aplica los principios de producción tradicionales a la gestión y el liderazgo. Estos principios siguensiendo actuales debido al auge de las metodologías ágiles que se han aplicado ampliamente en el mundo empresarial. Es relevante apreciar el pragmatismo con el que Andrew S. Grove describe conceptos complejos como cómo organizar el tiempo para optimizar las actividades de alto apalancamiento o motivar a los subordinados.
En ocasiones el libro podría parecer demasiado simplista a veces. Reducir organizaciones complejas a principios de producción (por ejemplo, pensar sólo desde la perspectiva de inputs, inventario, planificación de pronósticos, etc.) puede funcionar bien para organizaciones centradas en resultados, pero las empresas incliyen otros ámbitos más flexibles (por ejemplo, gestión de riesgos, gestión de innovación o priorización, entre otras).
Aún así, es una lectura atemporal fascinante sobre administración y continúa siendos relevante independientemente.
Resumen
- Elementos de la gestión de alto rendimiento:
- Enfoque orientado a resultados: aplicar los principios de fabricación al trabajo de los managers.
- El trabajo organizativo no es un esfuerzo individual sino un esfuerzo de equipo; por lo tanto, el resultado de un managers es el resultado de las unidades bajo su influencia.
- Un equipo tendrán un desempeño óptimo en tanto lo puedan tener las personas del equipo
Enfoque orientado a resultados
El libro modela las actividades de gestión desde la perspectiva de la fabricación y la gestión de procesos. Entendiendo los elementos de producción (inputs, productos, inventario, mano de obra, controles de calidad) y el desarrollo de métricas para controlarlos como elementos clave para administrarlos de manera efectiva. Hay que ser consciente ademásde cada aspecto limitante en el proceso de producción.
Otro concepto importante es el hecho de que el material se vuelve más valioso a medida que avanza en el proceso de producción. Por eso, es responsabilidad de un manager solucionar temas bloqueantes o incidencias en la etapa de producción de menor valor.
El gerente
La productividad se define en el libro como el resultado (producto o cantidad de productos, por ejemplo) dividida por el trabajo requerido para generar ese producto. Por lo tanto, los managers deben centrarse en actividades de alto apalancamiento, es decir, los que producen mayores resultados por cada unidad de entrada.
Para hacer eso, un manager tiene un tiempo limitado que invertir en temas no cruciales y debe enfocarse en:
- Recopilación de información: intercambios verbales casuales, lectura de informes, visitas a fábricas o equipos particulares, etc.
- Toma de decisiones: proporcionar aportes u opiniones sobre hechos contrastados, debatir los pros / contras, revisar las decisiones tomadas por otros, ratificar / vetar, etc.
- Empujar a los demás: mover a alguien o hacer un esfuerzo en una dirección específica
La producción de un manager es la la producción de su organización junto la producción de los equipos organizativos en contacto bajo su influencia.
La mayoría de las actividades de gestión se llevan a cabo a través de reuniones. Hay dos tipos de reuniones:
- Reuniones orientadas a procesos: intercambio de conocimientos e información de modo recurrente:
- Reuniones una a uno
- Reunión de personal / equipo
- Revisiones operativas
- Reuniones orientadas a la misión: Reuniones ad-hoc programadas para tomar una decisión sobre un tema en particular.
Planificación
- Paso 1 – Establecer la necesidad o demanda proyectada: ¿Qué exigirá el entorno del manager, la empresa o la organización?
- Paso 2 – Establecer el estado actual: ¿Qué se está produciendo ahora? ¿Qué se producirá a medida que se completen los proyectos del manager en estado de desarrollo?
- Paso 3 – Comparar y conciliar los pasos 1 y 2: ¿Qué más (o menos) se necesita hacer para producir lo que el entorno demandará?
Esta sección suena muy similar a la OKR, marco que se ha adoptado en muchas empresas. Las empresas establecen los Objetivos de alto nivel y diseñan Resultados Clave intermedios para las entregas y avanzar hacia ellos.
Mejorando el desempeño del equipo
El último pasado del libro se centra en el papel de los managers como «gestores de personas». Algunos conceptos:
- Un manager necesita establecer expectativas claras y los valores culturales.
- Con el fin de aumentar la gente motivación, un manager debe comprender las necesidades del individuo (es decir, expandiendo la competencia o el logro) y la forma preferida de medirlo, ya sea en términos absolutos o relativos (es decir, en comparación con otros).
- Dependiendo de las capacidades y funciones del empleado para el desarrollo de una tarea, un manager participa en la obtención de los resultados de esa persona o en un estilo de gestión más orientado a las tareas.
- Una vez definidas las expectativas, se evalúa el rendimiento observando el impacto en
- 1) la organización en general
- 2) el impacto personal en el resultado.
- Respecto a la promoción, hay que tener en cuenta el principio de Peter, que es promover a alguien hasta que esa persona alcance su nivel de incompetencia a un nivel dado; no promocionar de forma excesiva o anticipada.
- Cuando en miembro del equipo abandona, es culpa del manager ya que es probable que esté relacionado con expectativas no gestionadas por ambos lados.
