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Antes de que Jon McNeill fuera director ejecutivo de la firma de capital riesgo DVx Ventures, fue presidente de Tesla y director de operaciones de Lyft. Ayudó a Tesla a aumentar su tasa de ingresos de 2 mil millones de dólares a 20 mil millones de dólares en 30 meses, y duplicó los ingresos de Lyft antes de su IPO. También forma parte de la junta directiva de Cruise y Lululemon de GM, entre otras empresas. Cuando ofrece consejos sobre cómo construir una empresa innovadora, las startups escuchan.
Durante el Foro Mundial de Negocios en Nueva York, McNeill presentó ideas sobre cómo crear empresas innovadoras, un método que el director ejecutivo de Tesla, Elon Musk, llama «el algoritmo». Este enfoque, tratado en la biografía de Musk escrita por Walter Isaacson, enfatiza simplificando radicalmente tanto de objetivos como de procesos.
La lección clave de McNeill se resume en: empezar por identificar el problema que se está resolviendo y luego apuntar a objetivos masivos (no incrementales). «Un orden de magnitud grande», comenta.
Relató el “infierno de producción” de Tesla en 2017, cuando la compañía, al borde de la quiebra, intentó multiplicar por 20 las ventas digitales del Model S de 100.000 dólares. Tesla redujo los 63 clics para comprar un coche online a 10, simplificando tanto el proceso como la cadena de suministro.
¿La conclusión de McNeill para las startups? “La respuesta no es ‘No’ o ‘Es una locura’. La respuesta en las comunidades innovadoras es: ‘No tengo idea de cómo hacerlo, pero lo intentaremos’”.
Cinco pasos de innovación mediante la resta
1. Cuestionar cada requisito
Los únicos requisitos que McNeill dijo que son verdaderamente importantes son los requisitos de la ley y los requisitos de la física. Todo lo demás se puede cuestionar y explorar.
«Cuando tienes una organización grande, las cosas que comenzaron como una buena idea pueden convertirse en una regla, y luego esas reglas pueden convertirse en requisitos», dijo McNeill. “Y es casi como un mito tribal o un juego telefónico. Y entonces [Musk] quiere entender realmente, ¿es este un requisito real o es algo que alguien pensó que era una buena idea y que, con el tiempo, se ha codificado como un requisito?»
2. Eliminar todos los pasos del proceso posibles
McNeill aconseja a las empresas realizar un seguimiento de cada proceso en una hoja de cálculo para poder identificar sólo los pasos que añaden valor al cliente. Debe eliminarse todo lo demás, con la advertencia de que siempre pueden volver a agregar algunos de esos pasos si es necesario.
«Hasta que no tengas que volver a agregar el 10% de los pasos, no habrás cortado lo suficientemente profundo», dijo.
Para que los gerentes tengan éxito en este aspecto, deben dedicar el 20% de su tiempo a la primera línea, afirmó. Si es el director ejecutivo de Starbucks, eso significa arremangarse y comprender no solo cómo preparar una taza de café de principio a fin, sino también comprender por qué sus clientes están frustrados con ese proceso.
3. Simplificar y optimizar
En 2018, cuando Tesla intentaba descubrir cómo aumentar la producción del Modelo 3, el ejecutivo de Tesla, Jerome Guillen, se dio cuenta de que Tesla había sobreautomatizado la producción. Dijo que la empresa necesitaba volver a lo básico y, para él, eso significaba construir una enorme carpa en la que el equipo pudiera construir los coches a mano.
McNeill dice que los Model 3 se construyeron de esta manera, manualmente, durante meses, lo que ayudó a Tesla a simplificar aún más el proceso de producción cuando el equipo finalmente trasladó la línea nuevamente al interior del edificio principal.
«Pudieron eliminar más del 50% de los pasos porque acababan de optimizar el proceso manualmente», dijo McNeill.
4. Aplicar velocidad; maximizar el tiempo del ciclo
«Simplificar y optimizar realmente se materializa en el cuarto paso, que es aplicar velocidad», dijo McNeill. «La velocidad expone todas las debilidades del proceso».
McNeill dice que la velocidad es hoy más importante que nunca.
“Cuando el efectivo cuesta el 5%, [simplificar] acelera la generación de efectivo”, dijo. «La velocidad del efectivo es realmente la métrica de los artistas de élite».
5. Al final, automatizarlo.
Sólo después de que las empresas hayan simplificado el proceso y comprendan realmente el producto y el recorrido del cliente deberían pasar a la automatización.
«La automatización es como los tornillos en el suelo», dijo McNeill. «Una vez que comienzas a escribir código, resulta muy difícil desenredarlo y reemplazarlo».
«Se automatiza para hacerlo repetible y se automatiza para hacerlo escalable, y solo lo hace cuando tiene un proceso repetible y escalable».
Los tres ingredientes secretos de McNeill
Además de las cinco lecciones, McNeill proporcionó tres principios culturales adicionales.
La primera es que las empresas deberían ampliar su visión para incluir todo el recorrido o experiencia del cliente. ¿Un ejemplo? GM es realmente buena produciendo automóviles, y eso incluye sus vehículos eléctricos. Pero el repostar eléctrico del vehículo es parte del recorrido del cliente, algo a lo que GM no se dio cuenta de inmediato. Tesla lo hizo cuando construyó su red Supercharger.
Su segundo ingrediente es inyectar urgencia y responsabilidad identificando las dos o tres cosas que le importan a una empresa en un momento dado. Al director general se le debería permitir concentrarse exclusivamente en esas cosas.
El tercer ingrediente es experimentar el producto como el cliente lo experimenta. O como dice McNeill: «Come tu propia comida para perros».
