Gestión eficaz de Proyectos

La gestión de proyectos consiste, por definición, en conseguir un objetivo, con unos recursos definidos en un tiempo determinado.

Independientemente de una metodología agile o waterfall, la definición de lo que se pretende al desarrollar una idea no se ve afectada.

Las faltas de eficacia se aprecian cuando se analiza con una visión integral la gestión de las uniciativas en un equipo o entidad. Las más comunes se muestran en la siguiente página.

Definición: Objetivos

Una correcta definición de los objetivos no es sólo la descripción funcional y estética de lo que se pretende. Debe incorporar que cuestiones todos los aspectos necesarios para que todos los involucrados en la consecución de los objetivos entiendan no sólo el «qué», sino las motivaciones, cómo conseguirlos, . Algunos de los elementos son los siguientes:

• Objetivos comerciales.
• Costes y eficiencias a conseguir.
• Requerimientos de los clientes, los reguladores y la sociedad. Estudios de mercado.
• Análisis de la competencia.
• Plan de comunicación y sus fechas previstas.

No es necesario suministrar toda la onformación en la fase inicial para acelerar al máximo los tiempos, pero si generando la cultura en todo el equipo, por ejemplo a través de compartir documentos o haciendo pequeños focos en los diversos seguimientos.

De este modo se asegura que todos los integrantes del proyecto, sea cual sea su rol en el mismo, se encuentren alineados.

Documentación

Puede darse el caso de una documentación técnica de cierta profundidad pero que en general no son de uso general ya que son excesivamente técnica y poco descriptiva. Suelen ser en general sólo un mapa estándar de lo que existe, pero no explica relaciones entre los elementos o por que se ha hecho de una forma determinada.

• Explicación detallada de cada función o elemento del proyecto de modo que cualquiera de los involucrados pueda suministrarla a un posible relevo en su rol asegurando la comprensión de las tareas realizadas en dicho rol.
• Mensajes de error.
• Ayudas en línea.
• Documentos lejales: privacidad, condiciones, avisos legales, precios de los productos, etcétera
• Textos clave comprensibles por parte de los usuarios finales
• Customer journey con los puntos críticos previstos y cómo se han solventado.
• Hoja de estilos e imagen corporativa.

Gestión del cambio

El éxito de una iniciativa tiene un punto clave crítico en una gestión del cambio eficaz y eficiente. Un directivo de una empresa manifestaba que «la gestión del cambio suele tener un coste equivalente a cuatro o cinco veces el proyecto hasta su entrega».

Esta afirmación lejos de estar anticuada hoy en día es hasta más compleja: en el pasado muchos de los proyectos se realizaban para los empleados de la entidad, de modo que ellos interactuaban con el cliente. En la actualidad hay que asegurar que tanto los empleados, los que están frente a los clientes y el resto, y los clientes, son capaces de entender completamente el producto.

Las personas internas de la empresa son el primer y más directo foco de clientes potenciales para obtener respuestas sobre la iniciativa planteada.

• Planes de formación interna
• Focus group con clientes personas internas de la entidad
• Varios grupos de prueba con diferentes segmentos, edades, condiciones,…
• Encuestas internas para asegurar la comprensión integra de la iniciativa por los empleados.
• Planes de refuerzo, puntuales o periódicos, dependiendo del tipo de iniciativa

Seguimiento

Existe hoy en dia una gran riqueza de datos, propios, de la iniciativa o relacionados. En paralelo resulta facil tratarlos y distribuir resultados a todo el equipo de modo que se puedan establecer

Por ejemplo, un comercio puede lanzar un producto para su venta,establecer unos objetivos comerciales y cumplirlos. Pero podría darse el caso al ponerlos en contexto con las cantidad de público que circula alredor del comercio y a que horas, darse cuenta que está perdiendo oportunidades

Otros casos que pueden darse son: canibalización de la cartera actual al no conseguir nuevos clientes, no aprovechar oportunidades de crosselling o upselling, aparición de competidores que minoran el impacto comercial, etcétera

Por tanto hay que tener mucha más información además de la propia de resultados:

• Objetivos comerciales contextualizados con la actividad comercial o de soporte
• Costes asociados a la comercialización
• Información geográfica
• Segmentación de los clientes en clientes tipo
• Impacto en internet: redes sociales, visitas, foros especializados.

Calidad. Error 0

Una vez implantada la iniciativa existen muchos aspectos a considerar calibrados dentro de la calidad

• Número de incidencias. El objetivo debe ser cero errores. El error, además de fustración y mala imagen, genera unos costes incrementales por parte de los clientes
• Número de consultas o dudas de empleados o clientes.
• Encuestas de satisfacción.
• NPS (Net Promoter Score). Valoración en diferentes momentos por parte de los clientes.
• Valoraciones rápidas en puntos concretos: proceso de compra, satisfacción en la entrega, satisfacción tras un periodo de uso, …
• Interacciones con clientes, ya sea de forma individual y en grupos homogéneos

Conocidos estos valores pueden tomarse medidas correctoras de forma más dirigida.

Mejora continua / Decomisionado

Con toda la información obtenida de forma automática, es difícil hoy en día asumir que un proyecto está finalizado: siempre hay opciones de mejora. O bien las descubre el equipo de proyecto o la entidad o se corre el riesgo de abrir una opción para la competencia que aprovecha y visualiza esos puntos débiles y los aprovecha.

Para no caer en un nada productivo bucle de sobre actuación en todos estos puntos de mejora detectados hay que saber calibrar cuando aplicar las mejoras. Es fundamental aplicar las mejoras cuando tienen sentido desde el punto de vista de aportar valor tangible.

Por otro lado, siempre llega el momento en el que el resultado, el entregable, del proyecto, deja de ser útíl, válido para el mercado.

En una entidad financiera se creó un plan de fidelización basado en puntos que ha estado funcionando con éxito más de 10 años. El director de dicha iniciativa comentaba «lo primero que se planteó fue como desmantelar los puntos, muchos de ellos que podían tener los clientes, antes del salir al mercado». Argumentaba esto basado en un famoso caso de una línea aérea americana que había repartido una gran cantidad de millas de vuelo entre sus clientes, y cuando se produjeron la redención de dichas millas produjo un menocabo de los resultados que la abocó a ser comprada por un competidor mayor.

Cuando se plantea un proyecto es importante conocer los recursos que se van a necesitar para mantenerlo, y una vez finalizado, saber que recursos se liberan, o se producen «iniciativas zombies» que lastran a la entidad en su conjunto además de no permitir el desarrollo de las personas internas.

Conclusiones

Tener una cultura de proyecto que considere todos los aspectos ayuda a crear soluciones robustas que faciliten la prosperidad de la entidad y la satisfacción de los clientes.

De no hacerlo así, con las facilidades y los nuevos hábitos de las personas y profesionales las entidades se encuentran en constante amenaza tanto por sus pares en el mercado, otras empresas de otros sectores que entran parcialmente en otros modelos de negocio como por pequeñas iniciativas innovadoras.

Ver también: Ampliar la misión del Producto Mínimo Viable