El Transformador Inmóvil

Siguiendo la figura de bombero pirómano, podemos identificar en las organizaciones un tipo perfil que denominamos copiando este concepto el transformador inmóvil. 

Como los bomberos que no pueden superar su adicción al fuego y se pasan la vida provocando incendios, con la esperanza de poder sofocarlos luego, existen responsables de transformar las organizaciones o sus departamentos, pero más allá del postureo digital no existe una ejecución real de dicha transformación. Prenden la llama que luego ellos mismos apagan ante la posibilidad de verse envueltos en un plan, con unos objetivos y un seguimiento.

El prestamista y senador romano Marco Licinio Craso (c. 115-53 a. C.)  en el 60 a. C., formó el primer triunvirato, con Pompeyo y Julio César. Organizó lo que se ha considerado el primer servicio de bomberos en la ciudad de Roma. Esto sería positivo si, además, no hubiera organizado un grupo de incendiarios que le procurase trabajo al otro grupo, así como pingües beneficios. Sus servicios estaban condicionados por una extraña norma: cuando se le notificaba que una casa estaba ardiendo, en primer lugar se la compraba al dueño, y después apagaba el fuego. Si el propietario no quería vendérsela, dejaba que la casa se quemara. Craso murió en la batalla de Carras, asesinado por sus enemigos partos, al ir a parlamentar, introduciéndole por la garganta oro fundido, en alusión a su codicia.

Es lo que podríamos denominar el transformador inmóvil, perfil por otra parte de características fácilmente reconocibles

Por un lado suele estar en posiciones relevantes en las organizaciones o sus departamentos, sobre todo muy alejado de la ejecución diaria y las necesidades de los clientes.

Son grandes comunicadores tanto dentro como fuera de la entidad, y al estar alejados de los clientes y los problemas diarios, deben tener otros medios de incorporación de contenido a su discurso. Ahí juega un papel clave la consultora o consultoras que aportan sus estudios periódicos sobre tendencias, startups, compras y ventas, fondos, etcétera. Todo ello salpicado con algún artículo suelto en algún medio de divulgación general.

A pesar de todo, dicho transformador, debe dar contenido a su función y para ello existen básicamente dos ejes en los que se pueden lucir objetivos. Por un lado los estándares generados de la evolución de la organización y la sociedad: reducción de impresiones de papel, aumento de usuarios mobile, reducción de costes. El otro de los dos ejes son aquellos que tienen que ver con las pruebas de concepto, cuyo resultado siempre puede ser lo mucho que hemos aprendido de dicha prueba, pero en la cual no se ha realizado un gran esfuerzo por su alejamiento de la ejecución.

Esto conlleva un presupuesto claro y establecido, lo cual es bastante extraño desde la perspectiva en que si no sabemos en que nos tenemos que transformar, cómo podemos tener tan claro el presupuesto final sin dejar margen las nuevas tendencias. En este aspecto suele tener el apoyo de otros departamentos que reposan su actividad en la continuidad del modelo existente.

La cuestión es, ¿como evitar caer dentro de esta órbita? o, yendo más allá, ¿cómo aprovechar la existencia de esta posición en la organización para impulsar nuestras iniciativas?

La respuesta en la complementariedad de objetivos. Nuestras iniciativas tienen que contener todos estos requisitos si pretendemos que despierten el interés de :

• Generan discurso
• Generan imagen marca
• Comprensible por la organización. Generando cultura en la organización
• Métricas de seguimiento que avalen las métricas generales de transformación
• Éxitos tangibles

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