viernes, julio 23, 2021

El mal uso de los Objetivos Clave (OKR)

Desde su invención por Intel a finales de la década de los 70, los objetivos y resultados clave (Objectives and Key Results, OKR) se han popularizado en el mercado por parte de los directivos de las organizaciones.

Ciertamente Google, Amazon, Dropbox y otras grandes empresas de tecnología les atribuyen gran parte de su éxito. El libro de John Doerr Measure «Medidas que Importan» umpulsa más esta tendencia. Muchas organizaciones están implementando o ya han implementado OKR.

Pero hay que conocer los riesgos que pueden generar: los OKR sólo son contenedores de objetivos, por tanto sirven para los malos objetivos tan bien como para los buenos. De hecho, de todas las herramientas de gestión, los OKR son las más fáciles de usar indebidamente y abusar de los mismos. Es fácil caer en esa trampa. Esta es una cuestión relevante porque un OKR incorrecto puede amplificar los problemas con los que la organización en lugar de solucionarlos.

Errores comunes al plantear un OKR

Usar un OKR para un Plan (objetivos de producción)

Este es el error más común y que puede revelarse rápidamente en una organización: la inclinación natural es utilizar un OKR para expresar un plan de acción o de producción.

Por ejemplo:

O (Objectives): Convertirse en un líder en la empresa

  1. KR (Key Results): Lanzamiento v2.2 de la aplicación móvil
  2. KR (Key Results): Integrarse con SalesForce
  3. KR (Key Results): Cambiar a un nuevo flujo de captación
  4. KR (Key Results): Ejecutar 10 campañas de pago

Cual es el error común: Los objetivos y los resultados clave están diseñados para transmitir metas: lo que estamos tratando de lograr, cuándo y cómo mediremos el éxito. La creación, el lanzamiento y la promoción de funciones y productos no son los objetivos. Los objetivos son los beneficios que esperamos obtener de estas acciones.

Las metas que comunican un plan (conocidas como metas de producción) cometen este error lógico básico:

Queremos lograr X (el objetivo real)
La mejor manera de lograr X es hacer Y (una solución)
Por lo tanto, hacer Y es equivalente a lograr X

En el siguiente ejemplo basado en tecnología, los pasos 2 y 3 suelen representar grandes «actos de fe»:

Hacer Y de hecho logrará X
Y es la mejor manera de lograr X
Y no tendrá grandes efectos secundarios efectos negativos
Y es factible con nuestra tecnología y recursos actuales.
Y no costará x2-x4 más de lo que pensamos
Etcétera

Muchos proyectos al plantear sus OKR quedan invalidados por algunas o todas estas suposiciones, especialmente el primer ejemplo, la suposición de que el proyecto tendrá el efecto esperado. Es posible que lancemos v2.2 de la aplicación móvil y los usuarios la odiarán y el uso se desplomará. Es posible que el nuevo flujo de captación no genere un cambio medible en el comportamiento del usuario. Ejecutar 10 campañas puede ayudarnos a adquirir el tipo correcto de usuarios incorrectos, etc. Estas realidades, suelen producirse en la mayoría de los casos en el engoque a productos.

Hacer cosas no es el objetivo. El objetivo debe ser lograr cosas.

La secuencia correcta debería ser:

1.- Definir lo que desea lograr en forma de objetivos y resultados clave

2.- Planificar las acciones para lograr el resultado

Si se siguen creando objetivos de produción en vez de resultados, el truco para llegar al objetivo real de resultado o impacto detrás de ellos es muy sencillo: sólo hay que preguntarse «¿por qué?». Por ejemplo:

KR (Key Results): Lanzamiento v2.2 de la aplicación móvil → ¿por qué? → Aumentar las WAU móviles en más de 300K
KR (Key Results): Integrar con SalesForce → ¿por qué? → Reducir la deserción a menos de 2,5% / mes
KR (Key Results): Cambiar a un nuevo flujo de incorporación → ¿por qué? → Reducir el promedio de tiempo de inscripción a menos de 2 horas
KR (Key Results): Ejecutar 10 campañas pagadas → ¿por qué? → Adquirir 2500 clientes potenciales por mes

Uso de un OKR no SMART

El gurú de la gestión, Peter Drucker, definió los objetivos SMART en la década de 1950, pero sigue siendo válidos actualmente. Los objetivos deben ser:

  • Específicos (Specific): ofrece una imagen clara del resultado final deseado; sin ambigüedades.
  • Medible (Measurable): todos los resultados clave deben tener métricas claras.
  • Ambicioso (Ambitious): sacar al equipo de su zona de confort (el fundador de Google, Larry Page, llama a este sentimiento «incómodamente emocionado»).
  • Realista (Realistic): alcanzable, no pura fantasía.
  • Limitados en el tiempo (Time-bound): cada OKR debe tener un ETA claro (Estimated Time of Arrival – Fecha Estimada de Llegada), generalmente el final del trimestre o el final del año.

Algunos de los principales retos que se presentan ante la definición de un OKR que lo califican como no SMART son:

  • Resultados clave de alto nivel y vacíos de contenido: el lenguaje MBA no funciona aquí: «brindar experiencias atractivas» o «impulsar la satisfacción del cliente» no son específicos ni medibles.
  • Resultados clave no realistas: algunos directivos creen que su trabajo es pedir objetivos muy elevados como una forma de impulsar a las personas a dar más. Esta táctica siempre resulta contraproducente: las personas aparentemente se comprometerán, pero rechazarán silenciosamente un objetivo que perciben como inviable. Es mucho mejor que las personas que hacen el trabajo ayuden a encontrar lo que es ambicioso pero realista.

Los OKR no son un juego de suma cero, están destinados a impulsar la colaboración, no la negociación duradera.

Excesivos OKR

A menudo las empresas y los equipos se entusiasman con los OKR y ponen todo lo imaginable en ellos. Equipos de 4 personas intentan comprometerse con 6 grupos de OKR, cada uno con 4-5 resultados clave. Los gerentes esperan ver todas las métricas posibles capturadas en los OKR y solicitar controles de progreso semanales.

Como consecuencia, se incluyen objetivos no realistas, pero aún puede ser peor otras derivadas de disponer de tantas métricas de objetivos y resultados:

  • Sin enfoque: tener demasiados objetivos resta enfoque a los equipos. Cuando todo es importante, es muy difícil saber en qué trabajar y como consecuencia hay menos progreso.
  • Tasa de cumplimiento baja: incluso si el equipo lo hizo muy bien, al final del ciclo solo se completó un pequeño porcentaje de los objetivos. Esto puede generar decepción, desconfianza en el proceso, tratar los OKR como listas de deseos o rechazar los OKR directamente.
  • Demasiado proceso: los OKR son una herramienta para capturar y comunicar objetivos. No están destinados a servir como paneles de control y el seguimiento semanal es demasiado frecuente. Hay mejores herramientas para ese tipo de revisión de los números en cortos periodos de tiempo.

Cuando se trata de objetivos, menos es más.

Un modo de salir de este círculo vicioso de crear nuevos OKRs constantemente es puntuar dichos OKR al final del ciclo y ver qué porcentaje se completa. Esto ayuda a calibrar si se intenta hacer demasiado o muy poco. Puede calcularse la tasa de finalización para cada uno de los resultados clave (debería ser fácil, porque son medibles si se han definido correctamente) y luego promediar todos los OKR.

¿Qué es una buena tasa de finalización? En Google, el 70% se considera normal, lo que indica una proporción correcta de ambición y realismo. Para muchas empresas, eso es demasiado indulgente: establecen un objetivo más alto. Sin embargo, la tasa de finalización del 100% es tan mala como el 50%, lo que significa que las personas no son lo suficientemente ambiciosas, sólo buscan metas seguras.

Una buena aproximación a la primera vez que se define un OKR es comenzar poco a poco y esforzarse por incluir solo las cosas más importantes. A nivel de un equipo, puede inicarse con 3×3 (3 objetivos cada uno con un máximo de tres resultados clave) y con el tiempo intentar ver reducirlo a 2×2. A nivel de organización, debe intentar mantenerse dentro de los OKR de 6×5. Las empresas más pequeñas a menudo pueden hacerlo con menos OKR de nivel superior.

OKR definidos de arriba hacia abajo

El problema aparece cuando las metas son creadas por los «planificadores» y transmitidas a los «implementadores». Entonces suelen ser malas metas.

Carecen de la perspectiva, el conocimiento y la percepción de la persona que realiza el trabajo. Estas personas pueden contribuir no solo a sus metas, sino también a las de sus superiores: metas perdidas, metas poco realistas o demasiado cautelosas, mejores formas de medir, etc. También es menos probable que esas metas obtengan aceptación. Si no alcanzamos los objetivos, siempre será culpa del plan.

  1. Los gerentes crean los OKR para los empleados
  2. Los gerentes de producto crean los OKR para el equipo
  3. El equipo financiero define los resultados esperados para todos

Las mejores personas para ayudar a definir las metas son las que las harán realidad

Si se desean que las personas participen en la definición de sus propios objetivos hay que contar con ellos. En un equipo de desarrollo, los perfiles potenciales (director de proyecto, desarrolladores, expertos en experiencia de usuario,…) deben crear el borrador y luego compartirlo con el equipo para su revisión. De manera similar, los gerentes deben crear OKR esquemáticos y pedir que empiecen a llenar «los vacíos» y propongan los objetivos que falten y los resultados clave. El proceso debe ser tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo.

Uso de OKR para la evaluación del desempeño

Algunos gerentes piensan que los OKR son una forma de hacer que las personas se comprometan más, trabajen más duro y sean más responsables. Una forma inteligente de aumentar el rendimiento, la productividad y la producción. Algunos incluso intentan vincular la evaluación del desempeño, la compensación y la promoción a los OKR.

Esta es la peor forma de pensar sobre los OKR.

Es cierto que las buenas metas pueden ayudar a las personas y a los equipos a esforzarse y lograr más, pero nunca se debe a una recompensa o una presión. La mejora proviene de la claridad, el enfoque, la coherencia y la sensación de impacto que aporta el objetivo.

Vincular la evaluación del desempeño a los OKR es un importante freno y causa de desmotivación. Facilita que las personas jueguen con el sistema: presionar por metas no ambiciosas, resultados con poca continuidad, estimaciones de esfuerzo explosivo. Definitivamente se consigue que nadie sea ambicioso con sus metas.

Los OKR no son contratos entre gerentes y empleados.

En todo caso, los OKR son una herramienta para lograr que los gerentes se desempeñen mejor: comunicar de manera clara y transparente lo que desean lograr y cómo les gustaría medir el éxito.

Es clave ser más colaborativo en la definición de objetivos y más consciente de lo que es posible; mantenerse constante y no realizar cambios bruscos en los objetivos sin aclaración. Una vez que todos participan en la creación de OKR, estos beneficios se extienden en toda la organización.

Todos podemos convertirnos en mejores administradores de nosotros mismos, nuestros equipos y nuestras organizaciones.

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