Para convencer a los inversores externos o el comité de dirección de que el comercio por suscripción es el camino a seguir, es necesario ser convincente y claro en el porqué la empresa debe adoptar el nuevo comercial a través de un sólido caso de negocio.
Por qué, qué, cuándo y cómo
Un modelo de suscripción trae consigo ingresos recurrentes, nuevas oportunidades de mercado, nuevos flujos de ingresos y una oferta diferenciada, entre otros beneficios.
Aún así es probable que otros ejecutivos o partes interesadas tengan otros puntos de vista sobre la dirección futura que debe tomar la empresa. Una análisis y caso de negocio bien preparado y estructurado es el soporte necesario para describir las oportunidades, los beneficios y la visión del comercio de suscripción de manera que se extienda la estrategia y el modelo, no sólo en el ámbito de los decisores, sino por todos los emiembros de organización.
El caso de negocio presentado, además de explicar las bondades del nuevo modelo, debe transmitir lo que sucederá si no se toma la decisión de adoptar este modelo. Presenta la justificación de la inversión y la justifica para que los decisores aprueben esta estrategia.
La forma de pensar para estructurar el caso de negocio es responder las preguntas: ¿por qué, qué, cuándo, cómo y cuánto? A medida que se avanza en el desarrollo y el perfeccionamiento del caso comercial, hay que revisitar estas cuestiones para saber si se están tomando en cuenta en cada afirmación del informe:
- ¿Por qué el comercio por suscripción es la mejor manera para que la empresa logre la totalidad o parte de su visión?
- ¿Qué es el comercio por suscripción y la oportunidad específica para la empresa?
- ¿Cuándo debería la empresa pasar al comercio por suscripción y cuánto tiempo llevará?
- ¿Cómo puede la empresa ejecutar una estrategia de comercio por suscripción?
- ¿Cuánto afectará el comercio por suscripción a los resultados comerciales más importantes para el liderazgo de la empresa?
- ¿Cuánta inversión se requerirá?
Inicio: la Visión Corporativa
Para que su caso de negocios sea relevante, debe fundamentarse en cómo la oferta de comercio por suscripción ayuda a la empresa a lograr su visión y dónde quiere estar en los próximos tres a cinco años.
La justificación del caso de negocio no es el producto o las ofertas basadas en suscripción que desea llevar al mercado, sino con la dirección y la visión de la empresa.
A medida se describe la visión en el análisis, hay que indicar las medidas que se verán más afectadas y como.Es decir, ¿cuáles son los objetivos principales y los indicadores clave de rendimiento (KPI)?
Es mejor elegir uno o dos de los más relevantes, pero no más de tres de estos KPI en los que centrarse a medida que se desarrolla el caso de negocio. Estas serán las métricas en las que cree que puede mostrar una mejora clara y cuantificable del modelo.
| METAS | INDICADORES CLAVE (KPIS) |
|---|---|
| Incrementar el valor de la empresa | – Capitalización de mercado – Valor para el accionista / precio de la acción – Porcentaje de ingresos recurrentes |
| Incrementar los ingresos | – Nuevos flujos de ingresos netos – Ingresos de clientes existentes – Valor durante la vida del cliente |
| Mejorar la experiencia del cliente | – Reducir la tasa de abandono – Satisfacción del cliente – Mejora del NPS – Uso del producto |
| Reducir costes | – Coste de la venta – Coste de adquisición de clientes – Eficiencia en el proceso de lanzamiento de productos |
| Diferenciación del producto y la marca | – Ratio de captación – Uso del producto – Inicio de fase de pruebas – Adopción de producto |
| Ampliar la cuota de mercado | – Número de clientes – Número de clientes nuevos captados – Porcentaje de mercado – Ranking respecto a la competencia |
Comprensión del Modelo
Es posible que las personas que debn tomar la decisión no conozcan o vean la diferencia entre el comercio electrónico y el comercio por suscripción.
Por tanto no se puede comprender por qué y cómo la empresa debe cambiarel modelo de transacciones únicas actual. Incluso comprendiéndolo puede darse el caso que no se perciba el valor de pasar al comercio por suscripción en este momento.
Para ello lo primero es divulgar la nueva estrategia de negocio y asegurar que todos estén en el mismo punto de comprensión.
El concepto de ingresos recurrentes y todas sus ventajas es uno de los aspectos más atractivos e importantes que se debe potenciar en cada punto del caso de negocio.
Una vez comprendido el modelo del comercio por suscripción, se presentan datos sobre la oportunidad, empezando por el nivel más alto con las tendencias generales de la industria y luego avanzando hasta la oferta propia. Se refuerza este apartado con informes de mercado de los dos últimos años y analistas que aportan información sobre:
- Crecimiento y tendencias de la industria
- Oportunidades de mercado en del sector de la empresa
- Oportunidades en industrias adyacentes si son relevantes
- Tamaño del mercado potencial
- Valoración de empresas similares en el sector o adyacentes, comparando aquellas con ingresos recurrentes con aquellas que sólo tienen ventas tradicionales y únicas.
La oportunidad hay que completar con la situación de la competencia, posición diferencial de la misma en el mercado y la nueva competencia que aparece al introducir el modelo de suscripción. Con estos datos asdemás se puede transmitir la importancia y la urgencia de pasar al comercio por suscripción. Las áreas a cubrir en el análisis competitivo incluyen:
- ¿Quiénes son líderes en el mercado?
- ¿Qué competidores ofrecen ya productos y / o servicios basados en suscripción?
- ¿Cómo se perciben esos productos en el mercado?
- ¿Cuáles son las tasas de crecimiento / participación de mercado de los productos de suscripción de la competencia?
- ¿Tiene la empresa una posición defendible?
- ¿La oferta es diferencial? ¿Cómo?
Definición de la Estrategia
Una vez identificada la visión, las principales métricas para el liderazgo y la oportunidad, ahora puede describir cuál debería ser la estrategia de la empresa para pasar al comercio por suscripción.
En este punto es donde se debe transmitir a los decisores que ha identificado la mejor manera de capturar la oportunidad del comercio por suscripción. La estrategia debe ser clara y concisa mostrando los objetivos finales de la empresa gracias a este modelo.
En este punto no son importantes los pequeños detalles que pueden desviar del objetivo final, sino las actividades principales y el marco de tiempo, incluyendo:
- Descripción de la solución
- Fases o etapas del plan
- Cómo se comercializa y vende lasolución en el entorno digital
- Plataforma tecnológica y operativa necesaria
- Plan detallado e hitos relevantes
- Roles y responsabilidades de la dirección
Resultados
El impacto estimado de la estrategia se deben mostrar con beneficios claros y cuantificables y cuándo se pueden lograr, a través de los KPI más importantes identificados anteriormente.
Los aspectos a incluir son:
- Costes
- Resultados previstos
- Retorno de la inversión
- Riesgos potenciales y sus impactos en costes y resultados
El modelo financiero debe reflejar una perspectiva de tres a cinco años para poder ser creíble.
Las aportaciones de analistas y otros expertos de la misma empresa afianzan el modelo y permite reflejar una imagen precisa de las finanzas actuales y futuras.
Esto se debe conjugar modelando diferentes escenarios que muestren el impacto de llegar al mercado lo más rápido posible frente a un lanzamiento más tardío de 12 a 18 meses.
También deben aparecer beneficios no financieros como son la diferenciación respecto a la competencia, la alineación con la estrategia de la empresa, la capacidad para mejorar el incorporación y la retención de talento, y otros.
Aprovechar las mejores prácticas
Durante el trabajo en el desarrollo del caso de negocio (el por qué, qué, cuándo, cómo) es lógico entrar en contacto con las mejores prácticas de mercado que aportan cuestiones a valorar dentro del caso de uso.
Aspectos fundamentales para que el caso de negocio sea un éxito son los siguientes:
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¿Existen patrocinadores ejecutivos dentro de la organización?
El patrocinador dota de información y orientación importante para el caso comercial antes de presentarlo a una audiencia interna más amplia.
¿Existe un buen resumen del caso de negocio resaltando lomás importante para los interesados?
Reducir el enfoque troncal del caso de negocio a una o dos métricas centrales para mantenerlo conciso y convincente.
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¿Se dispone de información de diferentes áreas de la empresa, como, por ejemplo, finanzas?
Hay que generar consenso entre los departamentos para obtener una alineación multifuncional a medida que se desarrolla la estrategia y el caso de negocio.
¿Hay visión a largo plazo?
El comercio por suscripción es estratégico y visionario, por lo que los resultados se empiezan a tangibilizar mínimo a los 18 meses, con una total madurez en tres a cinco años.
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Un caso de uso sostenible debe tener en cuenta las cacaterísticas adecuadas para seleccionar el partner adecuado que pueda acompañar a la organización haia el modelo de suscripción tanto tecnológica como operativamente.
