Uno de los Los aspectos más desafiantes de comprar una empresa de éxito, especialmente cuando se paga miles de millones, es encontrar formas de integrarla de forma efectiva y eficiente con la tuya. Fusionar productos y operaciones sin destruir lo que hizo que la empresa adquirida tuviera éxito en primer lugar requiere delicadeza, y no es un acto de equilibrio fácil.
En los últimos años, Salesforce ha realizado varias megacompras. En una sucesión bastante rápida, la empresa pagó 6.500 millones de dólares por Mulesoft en 2018, repartió 15.700 millones de dólares por Tableau en 2019 y luego 27.700 millones de dólares por Slack en 2021. De hecho, el ritmo al que Salesforce compró otras empresas fue algo de lo que los inversores se quejaron anteriormente y este año, lo que llevó a la disolución de su comité de fusiones y adquisiciones (M&A) en marzo.
Claramente, estas empresas ayudaron a Salesforce a aumentar sus ingresos, pero los críticos sugirieron que el gigante de CRM no estaba integrando las adquisiciones con una visión más amplia. Si bien hubo algunos cruces con la plataforma principal de Salesforce, la combinación de las empresas adquiridas con Salesforce en general ha sido sorprendentemente lenta.
Uno de los primeros mandatos del CIO Juan Pérez fue mejorar la combinación de estas empresas adquiridas. “Desde el día en que comencé, uno de los objetivos número uno que se me dio como nuevo CIO fue que la organización quería mejorar nuestro proceso general de integración de fusiones y adquisiciones, tanto desde el punto de vista del proceso comercial como desde el punto de vista de la integración tecnológica.»
Es normal que empresas maduras como Mulesoft, Tableau y Slack quieran seguir operando como siempre lo han hecho, haciendo lo que las hizo proveedores de éxito, dijo Pérez, quien fue contratado el año pasado después de más de 30 años en UPS.
“Estas organizaciones tienen su propia cultura, tienen su propio enfoque para hacer las cosas, tienen su propia infraestructura para respaldar su negocio. Y existe esta tendencia natural de querer permanecer en su carril y no integrarse con la empresa”.
Eso es normal hasta cierto punto. En Dreamforce en 2016, el entonces presidente, vicepresidente y director de operaciones de la compañía, Keith Block, habló sobre los desafíos a los que se enfrenta una empresa como Salesforce al comprar una empresa, y eso fue mucho antes de que comenzara a buscar objetivos de precio mucho más alto.
“Si impulsa el crecimiento y la experimentación, es posible que no aproveche la base instalada. Si presiona demasiado en la integración, obtiene ahorros de costes, pero puede dañar la innovación”, dijo Block en ese momento. Eso es tan cierto hoy como lo era entonces.
Pero con la creciente presión del mercado para reducir costes y mejorar la eficiencia, Pérez dice que el C-suite comenzó a esforzarse más para integrar estas empresas en el núcleo de Salesforce. “Todas estas integraciones de fusiones y adquisiciones deben comenzar con un liderazgo que quiera apoyar e impulsar la integración desde arriba. Así que se revisa que eso está ocurriendo”, añadió.
El esfuerzo también implica hacer un trabajo mucho mejor administrando los «programas» de integración, un término que Pérez usa deliberadamente porque va al corazón de cómo hacer que estas integraciones sucedan. “Los llamo programas porque cada una de estas integraciones debe verse como un programa con una disciplina de gestión del programa como se gestionaría cualquier proyecto”.
La integración cuidadosa también implica acercarse a las unidades de negocios para comprender sus necesidades y cómo encajan en la misión más amplia de Salesforce. “Uso el término ‘intimidad empresarial’ constantemente. Se trata de estar mucho más cerca del negocio, por lo tanto, comprender mejor las necesidades del negocio, crear mejores planes para respaldarlo y, desde el punto de vista del presupuesto, ayudarnos a ser significativamente mejores en la asignación del presupuesto y cumplir con el presupuesto para respaldar la integración».
Construyendo eficiencia en toda la empresa
En realidad, no comienza ni termina con la integración de estas empresas. Realmente se trata de crear una mentalidad de eficiencia, algo que trajo de sus años al frente de la tecnología en UPS.
“Vengo de una organización que se enfocaba constantemente en la eficiencia y la productividad. Y siempre hago hincapié en que cuando no hay crecimiento, cuando un negocio tiene problemas, implica una presión que realmente impacta el crecimiento, la certeza para mantener el negocio rentable y, finalmente, viabilidad en la productividad y la eficiencia”.
Por eso, cree que es imperativo mantener siempre una mentalidad de productividad y eficiencia en todos los negocios; las empresas de software no están exentas.
En términos más prácticos, se necesita una organización dedicada dentro de TI para impulsar ese tipo de mentalidad. Es por eso que estableció una Oficina de Transformación después de empezar en Salesforce. “Está trabajando con todas las funciones para identificar eficiencias en todos y cada uno de los grupos para que podamos continuar eliminando costes, mejorando nuestros procesos y administrando mejor el negocio”, comentó Pérez.
Cuando se trata de adquisiciones, puede haber mucha duplicación a nivel de sistemas entre las empresas adquiridas y la matriz. Pérez dijo que está trabajando para eliminar esa duplicidad a menos que haya una buena razón para conservar algo, en cuyo caso aún debe estar bajo el control de su departamento.
“Tenemos un esfuerzo activo en este momento para observar toda la TI descentralizada en toda la organización. Estamos evaluando todos esos tipos de aplicaciones que se administran fuera de TI, si deben incorporarse a TI para generar sinergias, mejores controles de costes, mejores controles de seguridad, etc. ”.
Si las aplicaciones deben permanecer fuera de la administración directa de TI, donde la empresa continúa administrando esas aplicaciones, su departamento encontrará una manera de agregar un nivel de visibilidad para que la organización de TI de Salesforce en general comprenda qué sucede con esas aplicaciones.
Agregar nuevas empresas puede ayudar
Pérez dijo que ve a las nuevas empresas como una forma de ayudar a impulsar de manera creativa la eficiencia en las múltiples organizaciones que conforman Salesforce. “Mi punto de vista siempre ha sido que vamos a gastar nuestro presupuesto en las cosas que impulsan a la empresa hacia adelante y que son de naturaleza estratégica”, y dice que si eso implica una puesta en marcha, se presupuestará. Busca soluciones realmente buenas que puedan aportar valor a un CIO, y las implementará independientemente de si se trata de una startup.
Como ejemplo, usa Zylo, una empresa en la que Salesforce invirtió para ayudar a encontrar licencias de software duplicadas, lo que debería ser útil para una empresa que busca formas de reducir costes. “Zylo es un ejemplo, que evalúa el uso de la licencia y se enfoca en la eficiencia. Analiza cómo se utilizan las licencias y si hay oportunidades para reacondicionar o reaprovisionar licencias en la organización”, explicó.
Pero dice que es importante tener en cuenta que las nuevas empresas requieren algo de mantenimiento. “Cuando se trata de estos compromisos, hay que apoyar a las nuevas empresas. Tienes que hacer inversiones para apoyarlos. ¿Qué significa eso? Tienes que invertir tiempo en guiarlos y apoyarlos en la construcción de su solución”.
Sin duda, ha sido más desafiante para una organización como Salesforce observar de cerca la eficiencia cuando hasta hace poco tiempo se había centrado mucho más en el crecimiento. Pero Pérez dijo que cree que el crecimiento y la eficiencia pueden coexistir en la misma organización.
“No hay razón por la que no podamos tener una mentalidad de crecimiento constante y hacerlo de manera más eficiente». Si eso ayuda a reducir los costes, al mismo tiempo que integra las grandes adquisiciones, mucho mejor.
