Por qué la banca ha dejado de ser un sitio al que vamos para convertirse en algo que hacemos
Aunque ya está disponible el libro del mismo autor Banca 4.0, esta publicación tiene un doble interés: por un lado visualiza cuales eran las ideas de futuro sobre la evolución de la banca que se tenián los directivos hace unos años y por otro lado identifica una serie de retos, algunos de los cuales se han cumplido, otros han pasado a no ser tan críticos y otros muchos aún están lejos de ser implantados en los modelos de negocio.
El autor, Brett King, es un renombrado futurista y divulgafor centrado en el futuro de las empersas. Ha dado charlas en más de 50 paises, en TED conferences, y aparecido en medios como Wired, Techsauce, Singularity University, Web Summit, The Economist, IBM’s World of Watson, CES, SIBOS, etcétera. Ha sido comentarista en la CNBC, BBC, ABC, Fox, and Bloomberg. Fue asesor de la administración Obama respecto a políticas Fintech y realiza asesoramiento a reguladores y bancos acerca la tecnológica transformación.
En el libro pueden encontrarse algunas lecciones clave útiles para reflexionar o inventariar, bien si se encuentran en curso, bien si se están aplicando correctamente.
El eje principal como no podía ser de otro modo se vasa en el cambio rápido de comportamiento de los clientes debido a dos factores clave: la psicología de la realización personal y la innovación y adopción de la tecnología, que también se denomina difusión.
Ante esta realidad los bancos tienen a su vez dos opciones: intentar reforzar los mecanismos y comportamientos tradicionales o anticipar el cambio en los comportamientos y evolucionar en consecuencia. El ritmo y la velocidad de estos cambios de comportamiento están acelerándose, y no al contrario. Por lo tanto, las instituciones tienen cada vez menos tiempo para reaccionar y anticipar el impacto que estos cambios pueden tener en su negocio. Cuanto más esperen, mayor será el desfase entre las expectativas de los clientes y la capacidad de servicio de las instituciones.
Estos cambios de comportamiento se caracterizan por cuatro fases clave y ya estamos en la tercera de esas fases, que supone un cambio en el juego: la pérdida de presencia física y la movilización de los pagos. La cuarta fase, que implica descolgar la cuenta bancaria básica del banco, se producirá de manera gradual en los próximos diez años, y la banca nunca volverá a ser lo mismo porque estará en todas partes, y cualquiera podrá prestar los servicios de un banco. El aumento de las personas “desbancarizadas” pone de manifiesto la tendencia cada vez mayor de consumidores que valoran la utilidad de la banca por encima de los propios bancos. Cuando la cuenta bancaria del mundo es un teléfono móvil: ¿quién es en realidad el banco?
La rentabilidad de una gran experiencia de cliente
La experiencia de cliente ha dejado de ser el dominio exclusivo de la sucursal para pasar a ser dominio de la marca. Es el resultado de todo lo que hacemos, y los clientes exigen una experiencia mejor, punto final. De hecho, un cliente medio accede a su marca a través de un cajero automático, un teléfono móvil o Internet 30 o 40 veces más a menudo que a través de una sucursal. Si depende de las sucursales como única plataforma para medir la excelencia de su servicio, está totalmente perdido.
Las inconsistencias dentro de la estructura organizativa y los niveles de servicio entre canales y silos frustran a aquellos clientes que lo único que quieren es tratar con el banco del modo más eficiente posible. En la Parte 3 del libro, se hace referencia a lo que la banca tiene que hacer para crear una experiencia de cliente: Designar a un paladín de clientes para que gestione todos los canales.Crear informes analíticos que identifiquen las deficiencias existentes en cada canal o punto de contacto.Implicar a los clientes en el proceso de diseño, en particular por lo que respecta a la interfaz y al lenguaje.Crear un equipo que acabe con los responsables y silos de canales a la hora de tomar decisiones para crear una experiencia de cliente mejorada.Crear un laboratorio o una capacidad de crowdsourcing para que el cliente participe en un diálogo constante, y para extraer ideas de esta plataforma transparente.Conocer la relación integral que el cliente mantiene con el banco en todos los canales. La experiencia de cliente se está revelando como el santo grial de los servicios financieros minoristas, pero las lecciones clave no se refieren tanto a la presencia y al servicio como al conocimiento de las necesidades fundamentales del cliente.
Banca 3.0
Para crear una experiencia de cliente óptima, debe ser capaz de medir cómo se está adaptando el comportamiento de sus clientes y el ritmo de innovación o de creación de valor en el seno de la institución. Y esto no puede reducirse a una medición o a un enfoque canal por canal. Los canales y los productos no compiten por el reconocimiento o la cuota de cartera de los clientes, ahora forman parte de un ecosistema complementario, y en muchos casos, simbiótico. Si bien muchas instituciones poseen la capacidad de medir la experiencia de cliente, consideran que este aspecto es menos importante que los ingresos desde un punto de vista informativo. Allí donde los ingresos le dicen lo que ha conseguido, los informes analíticos sobre comportamientos, sin embargo, pueden decirle por qué y, lo que es más importante, en qué aspectos puede mejorar. El futuro de su negocio consiste en eliminar las fricciones y alinear la conducta de nuestros clientes con nuestra respuesta de marca. Cuanto mejor se vincule con el comportamiento de los clientes, mayor será la probabilidad de que recurra a usted cuando necesite los servicios de una institución financiera en mi vida diaria.
¿Podemos salvar las sucursales?
Al final, la decisión de desligarnos rápidamente de las redes físicas será una decisión de carácter económico, al seguir reduciéndose los márgenes y a medida que vayan surgiendo nuevos y mejores modelos de distribución, que las instituciones financieras no bancarias empiecen a competir, basándose en la fricción, y a medida que haya cifras más maduras que demuestren que las sucursales son muy poco rentables.
A bordo y comprometidos: el ecosistema de la atención al cliente
Los centros de llamadas, o los centros de atención al cliente, han sido catalogados por el sector como una mejora importante en la capacidad para ofrecer un apoyo constante a los clientes en un entorno cada vez más móvil y en el que escasea el tiempo. Los sistemas IVR y la migración de canales han supuesto un ahorro de costes importante para las empresas. Esta revolución, sin embargo, no ha dado lugar a una mayor satisfacción de los clientes. Cada vez más, los centros de atención al cliente están teniendo problemas con la altísima rotación de personal, la dirección exige mejores resultados comerciales y las empresas se debaten entre la externalización y la internalización. Actualmente el centro de atención al cliente se considera una compleja combinación de plataformas de mensajes unificados, arquitecturas basadas en IP, sistemas de respuesta de voz automática e indicadores clave de rendimiento para la resolución de problemas en la primera llamada. ¿Pero quedan aún pilares fundamentales por colocar para que este canal sea realmente eficaz? Este capítulo ha abordado los problemas de retención de personal y la medición efectiva del rendimiento de los centros de atención al cliente. Pero también ha tratado cuestiones más de fondo sobre la posibilidad de que el centro de atención al cliente se convierta en la plataforma para todos los contactos multicanal con el cliente –procesamiento y registro del historial de contacto y optimización de las respuestas, tanto a través de una oportunidad de venta como a través de un mejor diseño de IVR–. La creación de una interfaz o un cuadro de mandos simplificado para el centro de atención al cliente reduciría la carga de trabajo de los CSR y mejoraría las oportunidades de resolver los problemas en la primera llamada, dando lugar a un posicionamiento de ventas de mejor calidad.
Por qué es tan difícil conseguir ingresos…
Al cabo de 10 años, Internet sigue percibiéndose como una “amenaza” por parte de algunos banqueros tradicionales o, en el mejor de los casos, como algo incomprensible por la mayoría de los banqueros. Lejos de ser una mera plataforma transaccional “funcional” que permite ahorrar costes, la web constituye la mayor fuente de nuevos ingresos que existe en nuestros días. La clave está en saber qué vender y cómo utilizar el canal en el proceso de venta. Los banqueros tienen que empezar a tratar la web como el equivalente de la sucursal en términos de importancia estratégica para la marca. Cualquier equiparación inferior supone directamente la pérdida de oportunidades de nuevos ingresos y la pérdida de clientes a favor de otros proveedores. Digámoslo en términos muy sencillos. A diez años vista, la mayor parte de los ingresos de la banca minorista procederán de operaciones a través de la web, el móvil o los tablet. Si aún no ha empezado a recorrer ese camino, entonces tiene que darse mucha prisa.
Banca móvil – un fenómeno de gran envergadura que no ha hecho más que empezar
Si hace unos años hubiéramos preguntado a la mayoría de los banqueros cuándo pensaban que la banca móvil iba a convertirse en la tendencia dominante, probablemente nos hubieran respondido “no lo verán mis ojos”. Y a pesar de todo, en los últimos cinco años eso es justo lo que ha sucedido, y ahora los bancos de todo el mundo hablan de NFC, monederos electrónicos, banca móvil, etc. En los últimos diez años, la movilidad ha ido madurando y se ha asentado en el mundo de los servicios financieros, tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo. Una red de distribución móvil no solo permite llegar a un público mucho más amplio, sino que también implica a los clientes a un nivel muy personal.
La fortaleza de la movilidad es su capacidad para permitir que una persona pueda operar con su dinero de una manera cómoda, en cualquier lugar, en cualquier momento, y siempre conectada. El papel de la movilidad en los servicios financieros ya ha madurado y crecido hasta adquirir dimensiones relevantes. Las importantes inversiones en tecnología móvil que están haciendo las grandes redes de pago traerán consigo una revolución. Sabiendo que las economías de los países en desarrollo ya se acercan al 50% en la tasa de adopción de teléfonos inteligentes, ningún banco puede evitar la presencia de la movilidad si quiere ser relevante para la mayoría de sus clientes.
En el horizonte, la banca móvil será el canal principal para la mayoría de los clientes. Cuatro años no es mucho tiempo para desarrollar este canal y dar soporte de manera competente a la amplia mayoría del negocio minorista del día a día, sobre todo si los bancos actualmente cuentan con escasa experiencia en la venta cruzada y en la sobreventa a través de canales digitales como el móvil. Las redes sociales, su oferta e integración en términos de geolocalización, prometen hacer la experiencia móvil mucho más relevante para los clientes, intensificando las exigencias a las que deben responder las instituciones financieras.
La Evolución del Autoservicio
Cumplido el 40 aniversario de los cajeros automáticos, no parece que su popularidad vaya a disminuir en los próximos años. Al tiempo que bancos intentan aprovechar sus amplias redes de cajeros automático, cabe preguntarse qué factores clave impulsan a los clientes a utilizarlos. ¿Cuál es la mejor disposición de los cajeros automáticos? ¿En qué momento los utilizan los clientes y qué podría hacer que dejaran de utilizar un cajero automático en particular? El tema de los ingresos sigue planteando un interrogante: ¿es el cajero automático un centro de costes o un centro de beneficios? Inicialmente diseñado para reducir la carga de trabajo de la sucursal, ¿está cumpliendo su papel? También se están poniendo en marcha otros dispositivos de autoservicio, tales como máquinas de depósito de efectivo y máquinas de depósito de cheques. ¿Están teniendo éxito? ¿Qué futuro le espera a la humilde plataforma de cajeros automáticos? La clave del autoservicio es la facilidad y la rapidez de uso. No se complique mucho y a la hora de tomar decisiones sobre qué utilizar, emplee procesos básicos o reduzca las tareas a su forma más sencilla. ¿Cuánto tiempo queda para que la expedición de efectivo sea la única funcionalidad que distinga a los cajeros automáticos de los teléfonos móviles? Si utilizo mi teléfono para efectuar pagos, ¿en qué grado reducirá esto mi dependencia del efectivo y, por lo tanto, de la red de cajeros automáticos del banco?
Vivir con una mejora tecnológica constante
La tecnología parece haber llegado a un punto en el que las mejoras exponenciales no suponen una novedad. Las tasas de adopción de las nuevas tecnologías están por las nubes y los precios están bajando para que más gente tenga acceso a estas tecnologías. Los nuevos materiales científicos, como los LED orgánicos, las tarjetas de circuitos flexibles y los chips, ofrecen posibilidades totalmente innovadoras para la construcción y el diseño de dispositivos. A medida que las tecnologías inalámbricas están cada vez más presentes, nuestros dispositivos van haciéndose más inteligentes gracias a su acceso a las redes. Los mecanismos con nuevas interfaces, la realidad aumentada y el mayor uso de la tecnología en nuestra experiencia diaria seguirán haciendo que los nuevos avances tecnológicos sean la “norma” a la hora de hacer negocio. Ofrecer valor, pero de una forma relevante y contextual, esta será clave –no solo enviarme más publicidad a través de un muro digital, a mi teléfono móvil o a mi tablet–. Conocer mi comportamiento, qué estoy haciendo y por qué podría necesitar un producto o un servicio de una institución financiera, y satisfacer ese comportamiento o la evidencia de una necesidad. La tecnología ha dejado de ser algo excepcional, ni siquiera es una opción alternativa para los clientes –es la forma en la que realizamos nuestras operaciones bancarias en el mundo de la Banca 3.0. A día de hoy, es el principal canal de comunicación diaria con sus clientes.
Un mundo en la nube
Como se desprende de lo que hemos visto sobre adopción de la tecnología, sumado a las redes sociales, el fenómeno de los teléfonos inteligentes, etcétera, la experiencia de cliente ha pasado a encontrarse en un estado de cambio gradual pero constante. ¿Qué será lo siguiente que suceda en la experiencia de cliente? La explosión de información va a alterar las expectativas de los clientes sobre cómo se conecta con el banco en tiempo real. Tendremos que cambiar la forma en la que recibimos, priorizamos y repasamos la información. En estos momentos estamos recibiendo demasiada información como para abordarla del mismo modo de siempre. La cantidad de datos a la que tenemos que enfrentarnos es asombrosa, así que el verdadero arte de los bancos será procesar, analizar y aplicar toda esta información de una forma útil y creativa para dar un mejor servicio al cliente o para ayudar al negocio a adoptar decisiones más oportunas y precisas.
En segundo lugar, la forma en la que todos interactuamos con la tecnología está evolucionando. Las pantallas táctiles permiten que nuestros dedos reemplacen al ratón y al teclado, y las nuevas formas de acceder a la información, los enfoques de interfaz de usuario y las plataformas de aplicaciones están descubriendo formas totalmente nuevas de organizar, procesar y priorizar el contenido clave. La realidad aumentada está cambiando la forma en la que nuestros dispositivos interactuarán con el entorno. Por último, la plataforma tecnológica central que permita todo esto tendrá que ser muy flexible, ágil y deberá estar abierta a la colaboración. La nube y las API desempeñarán un papel cada vez más importante a la hora de conectar varios actores en el ecosistema del cliente, para lograr una mejor resolución de problemas en tiempo real y una mejor oferta de soluciones en tiempo real. Los bancos que se queden confinados dentro de sus propios límites se verán maniatados al no ser capaces de integrarse con los socios que están estableciendo las conexiones de los clientes a diario.
¿En qué estado crees que está la banca actualmente? ¿Cuál es la clave del cambio?
