Fundadores e Inversores
Guy Kawasaki ha sido una voz fuerte e influyente en el mundo de las startups. Su regla 20/10/30 (una presentación debe tener 10 diapositivas, no durar más de 20 minutos y no contener fuentes menores a 30 puntos) es una excelente referencia de inicio. Ha estado hablando de ese formato durante una década (aquí hay un vídeo de hace unos 11 años). La regla de las 10 diapositivas tenía sentido en el contexto en el que algunos fundadores todavía utilizaban planes de negocios estilo MBA que tenían entre 50 y 60 páginas y aún no lograban llegar al meollo de las cosas.
Hace un año, el conjunto de diapositivas de éxito promedio contenía 19 diapositivas. Hoy en día, la plataforma promedio contiene 16 diapositivas. Por tanto, ¿los fundadores deberían seguir esforzándose por acortar su presentación a 10 diapositivas? Eché un vistazo más de cerca a la plantilla, dónde es clave y dónde se pierden los fundadores si la usan.
La plantilla de Kawasaki contiene 10 diapositivas:
- Diapositiva de título, incluida la dirección, el correo electrónico y el número de móvil.
- Problema/oportunidad: ¿Qué dolor se está aliviando?
- Propuesta de valor: El valor que resuelve el problema.
- Magia subyacente o demostración de producto.
- Modelo de negocio: ¿Cómo se gana dinero?
- Plan de comercialización: ¿Cómo llegar a los clientes?
- Análisis competitivo.
- Equipo.
- Proyecciones financieras y métricas clave con análisis ascendente.
- Logros hasta la fecha, cronograma y uso de fondos.
Lo que funciona
La plataforma de 10 diapositivas de Kawasaki hace algunas cosas muy bien. Pensar en el valor de la solución (es decir, la propuesta de valor) estaba bastante adelantado a su tiempo. Es una excelente manera de ilustrar la demanda del mercado de un producto.
El flujo de demostración desde el producto hasta la propuesta de valor y la demostración de magia/producto subyacente funciona muy bien. A menudo se describe como problema/solución/producto, y vale la pena saber por qué hay una diferencia entre la solución y la diapositiva del producto. En resumen: la solución es la estrategia y la visión de cómo resolver un problema, y el producto son las tácticas para el mismo.
Los fundadores a menudo malinterpretan la parte de «magia subyacente» de esta plantilla. Hoy en día se lo describe más comúnmente como el «foso». ¿Qué tiene su equipo, mercado o producto que le brinda una ventaja injusta? Esa es la magia.
El esquema de comercialización de Kawasaki es excelente, y su nota de que “volverse viral” no es un plan de comercialización es astuta: no planee volverse viral; es raro, no se puede planificar y te hace parecer fuera de contexto.
La otra nota que hace Kawasaki es dejar de lado la estrategia de salida. Estoy de acuerdo, y su frase es perfecta: “Si los inversores preguntan sobre su estrategia de salida, significa que no tienen ni idea. Si respondes, tienes mucho en común”.
Lo que NO funciona tan bien
Combinar proyecciones financieras, métricas clave y un análisis ascendente del tamaño del mercado en una sola diapositiva puede ser contraproducente; El tamaño del mercado no es una ciencia precisa, pero a menudo hay muchos enfoques diferentes y es casi seguro que se requerirá una diapositiva completa solo para eso. Las proyecciones financieras suelen presentarse mejor como un plan operativo, que combina métricas financieras y operativas, como plantilla, hitos de productos, etc.
La parte más confusa del modelo de Kawasaki es dividir las “métricas clave” y los “logros hasta la fecha” en dos diapositivas diferentes. Para algunas startups, contar esta parte de la historia como hitos y KPI funciona bien; para otros, una línea de tiempo podría ilustrar mejor el punto. Si la startup aún no tiene ingresos, los hitos pueden ser sobre cómo se ha eliminado el riesgo hasta el momento.
Un análisis del tamaño del mercado desde abajo puede funcionar muy bien, especialmente para empresas que están creando mercados completamente nuevos. Si está ingresando a un mercado existente, un análisis de arriba hacia abajo (a menudo expresado como análisis TAM/SAM/SOM) puede funcionar, siempre y cuando se esté midiendo lo adecuado.
Otra punto del modelo de Kawasaki que no envejeció bien es la nota de que está bien tener un equipo que no es perfecto. En general, eso ya no es cierto. Los fundadores son cada vez mejores, más inteligentes y más experimentados, y yo diría que es el deslizamiento más importante en estos días.
Kawasaki también menciona poner una dirección y un número de teléfono en la portada. Eso está desactualizado, por supuesto, pero es un buen toque mencionar si tiene una sede (y si es así, en qué país, estado y ciudad), o si es una empresa distribuida de alguna manera.
¿Qué falta?
La omisión más interesante de la plantilla es la diapositiva de la misión; Rara vez se ve una presentación que no explique hasta cierto punto la razón de ser de la startup. A menudo, esto es una frase breve en la diapositiva de portada, o una declaración de «por qué existimos» en la diapositiva 2.
También es oportuno que las empresas emergentes incluir algunas ideas sobre «¿Por qué ahora?» Las empresas emergentes no existen en el vacío, y considerar por qué este es el momento adecuado puede ser una motivación poderosa de la historia. Llegar demasiado tarde es doloroso, al igual que llegar demasiado pronto.
Kawasaki incluye una diapositiva de «modelo de negocio», que analiza «quién tiene su dinero y cómo pasará de su bolsillo al suyo», pero la mayoría de las diapositivas modernas entran en detalles bastante más amplios. Ahora los decks a menudo incluyen personajes de clientes o grupos de clientes objetivo, expandiéndose en la parte SOM del mercado. ¿Quiénes son los clientes objetivo? Esto luego se traduce en una diapositiva de comercialización, que describe cómo estos clientes objetivo se convierten en clientes reales.
La plantilla incluye una gran cantidad de información además del «uso de los fondos», y es recomendable dividirla en una diapositiva separada. Se recauda dinero por una razón; dejar claro lo que se va a hacer con él es un punto crucial que hay que transmitir y no debe confundirse con mucha otra información.
Entrar en los precios y la economía unitaria de la startup puede ser un poco profundo, y la mayoría de las empresas pueden dejarlo fuera de la presentación, pero requiere detenerse y pensar si es algo que podría ser útil para que los posibles inversores sean conscientes de ello. .
