Marketing, Publicidad y Comunicación
El paisaje de capital de riesgo ha sufrido un cambio tectónico en el último año. Hace un año, el 90 % de las reuniones de capital de riesgo con nuevas empresas habrían sido sobre crecimiento, sin tener en cuenta cómo se lograría ese crecimiento.
No importaba si estabas quemando dinero a izquierda y derecha: siempre que tuvieras números de crecimiento interesantes, una historia sólida y carisma, tu ronda estaba prácticamente garantizada.
Pero a medida que el efectivo se vuelve más caro, los inversores están prestando cada vez más atención a los fundadores astutos y centrados en los recursos que pueden manejar los tiempos difíciles que se avecinan. En 2023, la mayoría de las reuniones de VC se centran en si una empresa puede generar un crecimiento sostenible y eficiente durante la recesión. Y, en lo que respecta a esta nueva realidad, la mayoría de los fundadores no se han adaptado del todo al cambio.
Se aprecia repetidamente que las nuevas empresas en todas las etapas no logran recaudar los mismos múltiplos y a la misma velocidad que solían hacerlo porque, según los estándares actuales, son terriblemente ineficientes en términos de capital y es posible que ni siquiera se den cuenta de ello.
A continuación, se explica por qué sucede eso y qué métricas se deben rastrear para comprender cuál es su posición en la escala de eficiencia del capital. También se plantean algunas posibles soluciones que han demostrado ser útiles para las empresas basadas en la experiencia.
Para empezar, hablemos de cómo no debería medirse la eficiencia de capital.
El mayor error al medir la eficiencia d capital
Comprender cuál es la posición como empresa se reduce a las métricas que utiliza y qué tan bien pueden interpretarse. En este sentido, la eficiencia del capital sigue siendo el punto ciego para la mayoría de los fundadores, que se basan en una sola métrica para sacar conclusiones. Esta cifra se puede encontrar dividiendo el valor de por vida del cliente por el costo de adquisición del cliente (relación LTV/CAC o lo que es lo mismo LifeTime Value/Customer Adquisition Cost).
El mayor problema de tratar LTV/CAC como el santo grial de la eficiencia del capital se reduce a su naturaleza demasiado simplificada y, a menudo, directamente engañosa. De hecho, la tasa a la que las empresas de SaaS malinterpretan esta métrica incluso ha iniciado conversaciones sobre la necesidad de retirar la métrica por completo.
Para que este método sea infalible, deben usarse datos de retención fiables, que pueden ser difíciles de obtener para las empresas emergentes con pocos datos históricos. Como ejemplo, trabajamos con varias empresas emergentes que calcularon su CAC incorrectamente o basaron los cálculos de LTV en suposiciones poco realistas de abandono en ausencia de datos históricos. Esto, a su vez, mostró números falsos de relación LTV/CAC.
Puede ser discutible si los SaaS deben o no deshacerse por completo de la métrica LTV/CAC, pero el punto sigue en pie: no se puede medir la eficiencia de capital solo de esa manera. Hoy en día, los inversores se enfocan en otras métricas de eficiencia que pintan una imagen más confiable y completa de la eficiencia del capital de la startup. A continuación se exponen otras métricas relevantes para el capital.
Retorno de la Inversión en CAC (Payback)
CAC Payback es una de las métricas foco y más reveladoras a las que se puede recurrir si se necesita comprender la eficiencia con la que utiliza el capital. Muestra cuánto tiempo llevará pagar los costos de adquisición de clientes.
CAC Payback = CAC promedio por cliente / ARR promedio por cliente
ARR, Annual recurring revenue (Ingresos recurrentes anuales)
¿Cuánto tiempo debe ser su tiempo de recuperación? Idealmente, lo más corto posible, con espacios de juego específicos según la industria y el modelo de negocio. De acuerdo a Bessemer Venture Partners estos son los puntos de referencia para B2B SaaS con los que los inversores medirán su recuperación:
| PYME Pequeña | PYME Grande | Empresa | |
|---|---|---|---|
| Bien | 12 | 18 | 24 |
| Mejor | 6 – 12 | 8 – 18 | 12 – 24 |
| Ideal | < 6 | < 9 | < 12 |
La importancia de mantenerse dentro de estos puntos de referencia es vital cuando compite con empresas en el mismo mercado. Por ejemplo, mientras Asana tarda casi cinco años en recuperar su CAC, Monday logra esto 2.3 veces más rápido, con un retorno del CAC de 25 meses.
Desafortunadamente, vemos nuevas empresas que se quedan fuera de estos puntos de referencia siempre. Una de las empresas emergentes con las que trabajamos resultó tener un retorno de CAC de más de 35 meses. Solo analizarlo: casi tres años para alcanzar el punto de equilibrio en la adquisición de un solo cliente!
¿Cómo se arreglas una situación? Hay algunos aspectos clave que pueden reducir el tiempo de amortización:
Descubrir las zonas caídas
El tiempo de recuperación alto es como una luz de alarma en el cuadro de mando de un coche: se sabe que hay algo mal pero no se sabe exactamente el qué. El problema, sin embargo, siempre radica en las funciones de ventas y marketing. Así es se puede encontrar:
- Analizar el ratio LTV/CAC y el retorno de CAC por canal
La métrica LTV/CAC puede ser muy reveladora cuando se aplica a canales específicos al mostrar qué canales de marketing y ventas funcionan bien y cuáles se quedan con peores cifras.
Para el caso comercial mencionado anteriormente, esta estrategia reveló la gran ineficiencia de su canal de salida: tenía bajas conversiones, un retorno de la inversión CAC extremadamente alto y clientes pequeños que entregaban un retorno de la inversión/ARPA bajo (ARPA, Average Revenue Per Account, Ingreso promedio por cuenta). En total, este canal entregó menos del 10 % del nuevo MRR (Monthly Recurring Revenue, Ingresos recurrentes mensuales), pero representó más del 30 % del costo de adquisición de clientes. Era la definición de peso muerto para la empresa. Por otro lado, el canal de asociación resultó ser muy rentable: menos del 25 % de los costes de adquisición de clientes generaban la friolera del 50 % de los ingresos.
- Analiza el ratio LTV/CAC y el retorno de CAC por segmento.
Al hacerlo, se confirman las suposiciones sobre el producto o ICP (perfil de cliente ideal). Este enfoque revela repetidamente productos no rentables que desperdician esfuerzos y costos o ayudan a identificar segmentos de clientes que generan una baja rentabilidad.
Al realizar un análisis para el cliente en cuestión, descubrimos que la empresa necesitaba cambiar su enfoque hacia clientes que pagaban más. A menos que la empresa pudiera automatizar de alguna manera la adquisición del segmento de clientes que pagan menos, necesitaba reconstruir por completo el ICP al que se dirigía para generar una mayor rentabilidad.
Reducir el CAC
La reducción de costos es la forma más rápida de reducir su CAC. A menudo incluye:
- Recortes de personal en canales de bajo rendimiento. Suena duro, pero según los inversionistas, entre el 20 % y el 50 % del personal a menudo se puede eliminar sin afectar la línea superior de la empresa y la moral del equipo. Simplemente debe hacerse de forma sensata: dejar todos los puestos críticos ocupados, compensar adecuadamente a las personas restantes y gestionar los riesgos.
- Redistribución de sus inversiones en marketing y ventas a favor de opciones más económicas. Puede incluir la reducción de la dependencia de los anuncios pagados y la duplicación del SEO, la reorientación de los presupuestos de eventos y otras actividades con un alto CAC para el conocimiento de la marca, el contenido y el soporte del canal de asociación.
Aumentar MRR (y por lo tanto LTV)
La reducción de costes es clave, pero no hay que olvidar trabajar en la otra parte de la recuperación de su CAC: los ingresos. Las siguientes prácticas generan ingresos instantáneos de manera efectiva en las empresas analizadas:
- Subir los precios. Esa es la ruta más simple y efectiva que toman la mayoría de las empresas.
- Comenzar a cobrar por la funcionalidad que antes era gratuita. En un caso analizado, la empresa empezó a cobrar por las implementaciones. Estas facturas todavía estaban por debajo del nivel del mercado, pero este cambio ayudó a la empresa a introducir un primer pago anticipado para compensar parte del CAC inicial.
- Moverse de segmento o mercado. Este paso no es universal y puede implicar diferentes cargas de trabajo preliminar según el caso de negocio. En muchos casos, sin embargo, solo se trata de emplear esfuerzos de salida más específicos para atraer a más clientes que más pagan.
- Vuelva al buen crecimiento del growth hacking, todas las manos a la obra. Puede sonar aburrido y obvio, pero para algunos, ser creativos con sus estrategias de crecimiento puede ser la única forma de poner en orden su tiempo de recuperación durante la recesión.
Todas las actividades anteriores ayudan a las empresas a reducir su reembolso de CAC en una media de 35 meses a 21 meses, mucho más fáciles de digerir, y todo en seis meses. Sin embargo, la recuperación de CAC y otras métricas de eficiencia de marketing solo cuentan una parte de la historia. Para inclinar la balanza de la eficiencia del capital a los ojos de los inversores, es posible que se deba analizar otros aspectos fuera del marketing.
Ahí es cuando entra en juego la reina de todas las métricas de eficiencia, la Regla de los 40.
La regla de los 40
La métrica de la Regla de los 40 ayuda a los inversores a evaluar la salud financiera de las empresas de software al garantizar que su tasa de crecimiento de ingresos y el margen EBITDA suman al menos un 40%. Puede calcularse sumando la tasa de crecimiento de los ingresos de la empresa y las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y margen de amortización.
Demasiados fundadores con los que trabajamos nunca habían oído hablar de esta regla hasta que hablamos con los inversores y descubrimos que esos fundadores no están a la altura. Esto los coloca en una posición especialmente desfavorable durante la recaudación de fondos, ya que dichas empresas reciben valoraciones reducidas o son eliminadas por completo de la ronda.
Desde que comenzó la recesión, los inversores han prestado especial atención a la Regla del 40, recompensando a aquellos que están a la par o por encima con valoraciones más altas. No es necesario ir muy lejos para ver esta tendencia en acción. Por ejemplo, Salesforce, con una puntuación de la Regla del 40 del 48%, tiene una valoración casi 10 veces superior a la de HubSpot, con solo un 28% en la Regla del 40.
Por otro lado, Zoom, con su Regla del 40 al -5 %, tuvo que despedir al 15 % de su plantilla para recuperar parte de su eficiencia de capital. Asana lo tiene aún peor con un enorme -24%, y está por encima de su desalentador CAC.
¿Qué pasa si una empresa tiene una regla de 40 baja pero una gran recuperación de CAC? Por lo general, es una señal de que la empresa es ineficiente en algún lugar fuera de su función de marketing y ventas, y su crecimiento no cubre estas ineficiencias. Las pérdidas de efectivo típicas en este caso incluirían bonos de gestión elevados, gastos de viaje considerables, equipos de investigación y desarrollo costosos y otros gastos operativos. Algunas empresas desperdician cientos de miles de dólares sin un ROI comercial claro, lo que comienza a afectar su eficiencia de capital cuando la marea está baja.
En este caso, la respuesta es obvia: recortar costes. Es evidente lo que se podría pensar: «¿Pero no es mejor duplicar el aumento de la velocidad del negocio?» Si bien se puede avanzar en esta dirección, existe la posibilidad de que empeore las cosas si ya es ineficiente en términos de capital y necesita aumentar pronto.
Como consultoría de riesgo, más del 70 % de las empresas que siguieron este camino fracasaron porque el crecimiento no es barato. Se necesita tiempo para que sus iniciativas despeguen y generen beneficios, y requiere una infusión de costes adicionales que la mayoría de las empresas no pueden ahorrar. En esta situación, la imprudencia puede ser ese clavo en el ataúd que quemará el camino recorrido más rápido y disminuirá las posibilidades de obtener fondos.
Por otro lado, la reducción de costes es una forma sin riesgos de aumentar su EBITDA de inmediato. Aquí hay algunas estrategias obvias y quizás no tan obvias para reducir costes:
- Volver a evaluar la base tecnológica: el 80% de las empresas tienen herramientas infrautilizadas, herramientas con funcionalidades superpuestas o aplicaciones que olvidaron pero que aún pagan.
- Pausar todas las nuevas contrataciones no críticas.
- Mire las tarifas de contratación y presupuestos para buscar oportunidades de ahorro de costes.
- Adoptar un modelo de trabajo remoto o usar espacios de coworking.
- Parar los viajes de trabajo o promoción.
- Revise el desempeño de los equipos de I+D+i, especialmente si es una empresa emergente en etapa avanzada o en expansión con una estructura compleja de varias capas. Casi siempre hay una manera de cortar algunas de las capas sin afectar la salida.
Al mismo tiempo, busque formas de aumentar la productividad por departamento. Por ejemplo, ¿su equipo de Soporte a Clientes puede manejar más clientes por persona? ¿Pueden sus representantes de ventas aumentar la cuota mínima? En cuatro de cada cinco empresas que inspeccionadas, estos números estaban por debajo de los puntos de referencia de la industria, así que hay que realizar un seguimiento de las métricas líderes críticas departamento por departamento.
¿Por qué importa todo esto?
Porque en este entorno, los inversores son cada vez más selectivos sobre a quién le confían su dinero. Si se está perdiendo dinero por todas partes, y se muestra en las métricas de eficiencia, se considerará al proyecto «muerto por defecto» y se pasará al siguiente, o se obtendrá una valoración significativamente más baja de lo esperado.
La buena noticia es que si el producto es emocionante y tiene una narrativa de inversionista aguda, los capitalistas de riesgo generalmente están dispuestos a esperar y ver si se pueden mejorar las métricas. Entonces, si la eficiencia de capital está en un mal lugar, hay que concentrarse en mejorarla a toda costa, ya que no solo hará que clasifique mejor en los puntajes de VC, sino que también ayudará a generar un crecimiento sostenible a largo plazo.
Por experiencia, algunas empresas pueden llegar a un buen lugar en dos trimestres, pero en promedio, se tarda alrededor de un año; todo depende de la gravedad de la situación.
Una vez que las métricas de eficiencia de capital sean saludables, las probabilidades de financiamiento se dispararán. ¡Solo hay que resaltar los nuevos números en el próximo pitch deck!
