sábado, septiembre 25, 2021

Estrategia: Aceleradores del Cambio

En el proceso de construcción de un plan estratégico, hay que tener en cuenta los aceleradores para incluirlos como moduladores de los supuestos que después derivaran en los supuestos de estrategia y los planes en consecuencia.

Las organizaciones correctamente enfocadas a los retos futuros perciben y responden activamente a los aceleradores y anticipan el cambio, pero eso requiere un enfoque riguroso y deliberado para buscar tendencias.

Sólo el 38% de las organizaciones tienen un proceso formal para la detección de tendencias. La mayoría utiliza un enfoque de respuesta a impulsos externos que genera esfuerzos inconexos y supone un riesgo al no aprovechar al máximo el impacto positivo que tendrá un enfoque formal de detección de tendencias.

Un enfoque correctamente articulado asegura que los líderes consideren las tendencias y aceleradores que existen fuera de su responsabilidades naturales y sus mercados, dónde las tendencias emergentes suelen ser más familiares. Por ejemplo, impulsa a los responsables de tecnología a mirar más allá de las tendencias tecnológicas del momento. Ignorar o devaluar las tendencias no tecnológicas solo resultará en brechas en el proceso de planificación estratégica porque sus aportaciones serán incompletas.

Algunos aceleradores son más obvios que otros, por lo que la detección de tendencias debe ser una disciplina continua. Puede haber menudo puntos de inflexión que sacuden un sector, mercado o la sociedad en su conjunto. Cuanto antes se detecten, mejor y más adaptada se volverá la organización en la forma de responder.

Los factores de aceleración están interconectados y los siete clave actualmente, añadiendo o sumando los factores que se encuentran en diferentes acrónimos:

STEEPLESocial, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical
PESTLEPolitical, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental
PESTPolitical, Economic, Social, Technological

El resultado se plantea aquí como TPESTRE. Para cada elemento se muestran algunos supuestos estratégicos a título de ejemplo.

  1. Tecnológico. La evolución, el impacto y la disrupción del cambio tecnológico.
    • Experiencia personal aumentada
    • Operaciones deslocalizadas
    • Computación mejorada y privacidad
  2. Político. Actitudes, instituciones y legislación que cambian el entorno político.
    • Tecno-Nacionalismo
    • Desinformación
    • Economía espacial internacional
  3. Económico. Factores del entorno económico local y global que influyen en las empresas y los gobiernos.
    • Incertidumbre de crecimiento
    • Implantación de grandes potencias económicas globales
    • Aumento de la economía digital
  4. Sociocultural. Actitudes, comportamientos y estilos de vida de individuos y grupos sociales.
    • Cambios en los modelos de población
    • Redefinición del trabajo
    • Instituciones creadas por personas
  5. Confianza / Ética (Truth / Ethical). Expectativas éticas, comportamientos, deberes y prejuicios de las personas y las empresas entre sí y con la sociedad.
    • Organizaciones impulsadas por un propósito
    • La gran transición de la confianza institucional
    • Privacidad contextualizada en la sociedad digital
  6. Regulatorio / Legal. Cambios en las leyes y políticas y regulaciones gubernamentales para recompensar o castigar comportamientos particulares.
    • La regulación local y el mundo multipolar
    • Gobierno de la inteligencia artificial, legalidad y futuro de los mercados
    • Foco en regulatorios de sostenibilidad
  7. Ambiental (Enviromental). Cambios técnicos, políticos, económicos, culturales, éticos y legales que apoyen la protección ambiental.
    • Huella de carbono
    • Sostenibilidad basada en la digitalización
    • Puntos de inflexión en la sostenibilidad

Los responsables de todas las funciones pueden usar este enfoque TPESTRE para identificar tendencias clave, analizar su impacto y construir supuestos estratégicos de sus áreas de competencia de planificación a medida que comienzan a descubrir qué acciones podrían ser necesarias en términos de modelo de negocio, personas / capacidades y sistemas de información.

A título de ejemplo se muestran algunas tendencias, su explicación breve, que se puede observar como realidad en el mercado, las oportunidades y los riesgos.

Ejemplo 1.Tendencia Tecnológica: Experiencia Personal Aumentada

Supuesto estratégico

En 2023, el 30% de las organizaciones ampliarán las políticas de «use su propio dispositivo» (BYOD) con «traiga su propia mejora» (BYOE).

¿Qué esta pasando?

La experiencia personal aumentada se refiere a mejorar las capacidades humanas y la capacidad con la tecnología y la ciencia. Impacta cómo las personas se mueven, perciben e interactúan en espacios físicos y digitales, así como también cómo procesan, analizan y almacenan la información. La experiencia humana aumentada del futuro existe en la intersección de tecnologías médicas, tecnologías de la información, tecnologías de juegos y otros sistemas de automatización digital.

¿Qué se puede apreciar ya?

  • El aumento cognitivo ya se está implementando y seguirá evolucionando rápidamente.
  • Los wearables y los dispositivos móviles con servicios basados ​​en inteligencia artificial brindan monitorización y análisis de la salud y el estado físico en la actualidad.
  • Existe evidencia clara y actual de que la distinción entre tecnología de dispositivos médicos y tecnología de la información se está diluyendo.

Oportunidades

Hasta ahora, los avances en prótesis, aumento sensorial, implantes cerebrales y más se centran principalmente en ayudar a las personas con discapacidades en un entorno clínico. La inteligencia aumentada que utiliza Inteligencia Artificial puede compensar las limitaciones humanas y permitir una combinación simbiótica de personas y máquinas para ofrecer una experiencia personal superior.

Riesgos

La personalización podría ser costosa y estar muy regulada. La aceptación social del aumento personal es incierta. La experiencia humana aumentada abre un nuevo camino para los ataques de ciberseguridad y expone más información personal a entidades comerciales y gubernamentales. Los desafíos éticos surgen cuando las mejoras personales son obligatorias o no están disponibles para grupos seleccionados.

Ejemplo 2.Tendencia sociocultural: redefinición del trabajo


Supuesto estratégico

Después del COVID-19, el 48% de los empleados de las empresas trabajarán de forma remota al menos una vez a la semana, en comparación con el 30% antes de COVID.

¿Qué esta pasando?

Así como Internet lanzó una nueva era digital, el COVID-19 ha desencadenado una nueva era laboral. Es una oportunidad para repensar intencionalmente dónde, cuándo y cómo trabajamos, y las personas esperan que los resultados los beneficien tanto a ellos como a sus organizaciones. A medida que continúe la adopción de la Inteligencia Artificial, los robots (físicos o basados ​​en software) realizarán cada vez más tareas, lo que creará una fuerza laboral donde el trabajo lo realizan tanto bots como humanos.

¿Qué se puede apreciar ya?

La pandemia normalizó el uso de nuevos modelos de trabajo, como por ejemolo, realizar el 80% del trabajo por el 80% de salario y el reparto de talento entre organizaciones, ofreciendo nuevas normas más allá de la semana laboral estándar de 40 horas.

Oportunidades

Las estrategias de ubicación flexibles podrían generar ahorros de costes en el talento crítico y el grupo de talento es potencialmente más amplio y diverso. Una mayor automatización de las tareas rutinarias puede reducir el riesgo de lesiones e infecciones para los empleados.

Riesgos

Muchas organizaciones carecen de estrategias integrales sobre los equipos de trabajo y sistemas centralizados a través de los cuales ver, administrar y pronosticar modelos de empleo mixto. La cultura de la organización podría verse afectada si no se gestiona adecuadamente cuando los equipos incluyen personas físicamente dispersas y una variedad de tipos de empleados (tiempo completo, medio tiempo, trabajo). La equidad salarial también es más difícil de gestionar cuando la remuneración se gestiona en una variedad de mercados.

Ejemplo 3.Tendencia medioambiental: sostenibilidad habilitada digitalmente

Supuesto estratégico

Para 2030, la información y la tecnología digitales pueden ayudar a reducir los gases de efecto invernadero (GEI) en un 15%.

¿Qué esta pasando?

La sostenibilidad habilitada digitalmente implica datos, tecnología y operaciones para reducir los gases de efecto invernadero. La complejidad de los conjuntos de datos de sostenibilidad ambiental y los conocimientos necesarios significa que las organizaciones están pasando de una línea de base de recopilación de datos de hojas de cálculo a utilizar herramientas más sofisticadas, como Inteligencia Artificial, Internet de las cosas (IoT) y aprendizaje automático (ML). Lo digital ayuda a promover la sostenibilidad más allá del cumplimiento normativo hacia nuevos productos y el rendimiento de los ecosistemas entre industrias y sectores.

¿Qué se puede apreciar ya?

  • La Royal Society estima que los aspectos digitales pueden representar un tercio de la reducción de GEI en el Reino Unido para 2030.
  • Los gemelos digitales pueden aumentar el rendimiento de los parques eólicos en un 20%.


Oportunidades

Los ejecutivos pueden aprovechar las plataformas de tecnología digital existentes: AI, IoT, móvil, blockchain y otras tecnologías digitales pueden ayudar a impulsar mejoras significativas en el desempeño de sostenibilidad empresarial y crear nuevas oportunidades de crecimiento.

Riesgos

Los negocios digitales pueden dañar la sostenibilidad. Por ejemplo, la huella de carbono del entrenamiento incluso cuando la IA es sustancial. Además, el negocio digital y la sostenibilidad a menudo se tratan como transformaciones separadas, lo que potencialmente reduce el impacto de ambos.

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