Uber se ha convertido en el arquetipo de empresa capaz de crecer basándose en la agregación de oferta y demanda.
Inicialmente, Uber atrajo a conductores independientes (la oferta) a su plataforma al ofrecer una fuente garantizada de clientes. Para los conductores sin un sistema de captura de peticiones centraliza, podría ser difícil encontrar clientes y, les suponía estar inactivos cerca de hoteles y aeropuertos para poder capturar demanda.
Con Uber, esos conductores podían recibir las peticiones en cualquier momento, dándoles una forma de ganar dinero durante el tiempo muerto entre trayectos.
Al mismo tiempo, Uber atrajo a los usuarios (demanda) proporcionándoles un conductor garantizado. Cuando los servicios de taxi dominaban el transporte no público, podría ser un desafío, incluso en las principales ciudades, encontrar transporte durante las horas de trabajo no óptimas o con mal tiempo (las encuestas mostraban un promedio de un 7% menos de taxis en la carretera cuando llovía en Nueva York).
Para asegurarse de que el cliente tuviera mayor control Uber desarrolló una aplicación de usuario usando un modelo que se conocería como «franjas de precio en función de la demanda». En horas o días de mayor petición, los precios de los viajes aumentan, aumentando la oferta de conductores y aumentando la accesibilidad para la demanda.
Unir estos dos lados del mercado creó un círculo virtuoso de crecimiento.
Con cada nuevo conductor que Uber agregaba a la plataforma, el alcance geográfico de la aplicación aumentaba: había más conductores en más lugares, lo que significa que la espera era más corta para obtener una oferta de viaje para los clientes de Uber.
Cuanto menor era la espera para un viaje, más usuarios atraía Uber. Cuantos más usuarios atraía Uber, más conductores también atraía, lo que reducía aún más el tiempo para obtener un trayecto y aumentaba el alcance geográfico.
La capacidad de Uber para agregar de manera agresiva conductores y pasajeros a su plataforma a través del marketing y las promociones impulsó esos efectos de red en cada nuevo mercado al que ingresó, y los círculos virtuosos que resultaron impulsaron el rápido crecimiento de la empresa en todo el mundo.
El poder de Uber sobre la oferta y la demanda, los viajes garantizados, rápidos y más baratos que un taxi que puede ofrecer tanto a los clientes como a los conductores, ha sido su ventaja competitiva clave frente a las empresas de viajes compartidos de la competencia.
A medida que han surgido competidores más pequeños para desafiar a Uber en los mercados locales, la capacidad de Uber para manipular su propia economía de oferta y demanda lo ha ayudado a mantenerse competitivo.
Al luchar contra Gett en Nueva York, por ejemplo, Uber simplemente aumentó sus incentivos para conductores y descuentos en viajes para los clientes de Uber. Eso atrajo a los conductores, algunos de los cuales trabajaban simultáneamente para otros servicios, de regreso a Uber, donde podían ganar más dinero. También trajo de vuelta a los clientes, que podían usar fácilmente cualquiera de los servicios.
Esa estrategia ha sido menos efectiva contra Lyft, que se ha vuelto cada vez más capaz de ofrecer incentivos similares dentro de su mercado, compitiendo con Uber en precio y disponibilidad de conductores.
Dado que hay poca fricción para que los conductores o los usuarios cambien de una aplicación a otra, hay pocas cosas que impidan que alguien elija una aplicación sobre otra.
En última instancia, para ganar contra Lyft, Uber está apostando no sólo por establecer sus barreras de protección en su mercado, sino también reinvirtiendo en su marca, con la esperanza de que su familiaridad pueda darle una ventaja en una industria de viajes compartidos recientemente comercializada.
En paralelo, también está invirtiendo en nuevos modelos de servicio y verticales, como el envío de carga y la entrega de alimentos.
